Pandeemia üleelamiseks on innovatsioonist saanud juhtidele väga oluline teema. McKinsey uuringu kohaselt on 94% juhtidest rahulolematud oma organisatsiooni innovatsiooni tulemustega. Miks see nii on? Kui küsida ükskõik milliselt juhtkonnalt, siis tuuakse välja kolm peamist põhjust: ajapuudus, originaalsete ideede nappus ja vastumeelsus riskida.
Kuidas juhid saaksid ületada kolme kõige peamist innovatsiooni takistust ning oma meeskonna tulemuslikkust kasvatada?
Juhi aega
Ajapuudus on reeglina suurim innovatsiooni pidur. Enamus inimesi on liiga hõivatud on igapäeva tööga, mis tähendab, et innovatsiooni projektidega tuleks tegeleda isikliku aja arvelt. Meeskonnale, kes tõeliselt soovib innovatsiooniga tegeleda, peab esmalt looma selleks võimaluse.
Hea oleks määratleda saavutatav eesmärk – näiteks, kuidas meeskond saaks 10% oma töönädalast pühendada innovatsioonile. Juht võib algatada meeskonnaga arutelu, mis peaks muutuma, et sellist aega leida. See võib vallandada arutelu ka võimalustest, kultuurist, juhtimisest, protsessidest ja vahenditest.
Võib ka küsida meeskonnaliikmetelt, et mida me peaksime tegema rohkem, mida vähem, mida peaks lõpetama või alustama, et leida see 10% aega. Reeglina inimestel ideedest puudu ei tule.
Mõista inimesi
Vähesed juhid kurdavad ideede vähese hulga üle, reaalne mure on tõeliselt originaalsete ideede puudus, mis võiksid luua suurema ja kasumlikuma eelise konkurentide ees.
Millest alustada? Mõista inimesi. Tee endale selgeks, kuidas loovus toimib ja võimusta seda.
Meile meeldib inimestele rääkida, kuidas mõelda kastist väljas. Probleem seisneb aga selles, et see, mida me teeme täna, ei võimalda meil näha, mida on vaja homme. Me ei näegi seda kasti, millest välja mõelda, sest me ei sea midagi küsimuse alla.
Nn katalüütiliste küsimuste sõnastamise oskus on siinkohal juhtide jaoks väga oluline. Need on küsimused, mis lõhuvad nähtamatu status quo ja annavad impulsi kujutlusvõimele. Näiteks, kui üks muusikatööstuse ettevõte oli otsimas uusi turge, siis selle asemel, et küsida “Kuidas me saame müüa nendele inimestele, kes praegu muusikat ei kuula?”, küsiti hoopis: “Kuidas me saaksime aidata 300 miljonil kuulmispuudega inimesel nautida elus esimest korda muusikat?”. See küsimus lõi lõkkele ajurünnaku, mis viis koostööni meditsiiniala idufirmaga.
Samuti tasub ideede väljamõtlemise faasis anda aega “inkubatsioonile”. Uuringud näitavad, et parimad ideed tekivad, kui me katkestame nende peale mõtlemise. Selleks võib proovida viiepäevast ajurünnakut. Arutage ideid esmaspäeval, valige välja parimad ideed, unustage need vahepeal ning siis tulge uuesti kokku reedel. Ideed küpsevad alateadvuses, tekivad seosed ja edasiarendused. Reedel on alati paremad ideed ning selleks ajaks võib olla ka selge, miks mõned esmaspäevased ideed tuleks kõrvale jätta.
Vähendage panuseid
Kui on olemas julge idee, siis see on väga hea. Vastumeelsus riski suhtes tuleneb sellest, et esimesed sammud võivad olla ebamugavad. Ja see pole ime, sest isegi Google tunnistab, et 99% nende julgetest ideedest osutuvad kõlbmatuteks.
Vähendage esimeste sammude riski ning katsetage, kas idee tõesti töötab, enne kui hakkate tõsiselt investeerima. Selleks on vajalik eksperimenteeriv kultuur, mille mantraks on: “Unista suurelt, alusta väikselt, õpi kiiresti”.
Võtke julge idee, tehke selgeks, mis on need eeldused, mis põhjustaksid läbi kukkumise, kui selgub, et need osutuvad valedeks ning viige läbi väike eksperiment, et neid testida. Kui väikeste sammudega alguses katsetada, siis ei karda inimesed alustada. Pernod Ricard juurutas sellise kultuuri nii, et töötajatelt ei oodatud ideid, vaid andmeid eksperimentidest. Need on palju kindlam alus investeerimisotsusteks kui kõhutunne.
Meeskondade õpetamine eksperimente läbi viima võib osutuda pöördepunktiks organisatsiooni jaoks, kes soovib olla innovaatilisem.
