Kui arutletakse, kas tagasisidet on üldse vaja, siis oluline on töötajat märgata: mida ja kuidas ta on teinud? See motiveerib kõige enam.

“Ma pole päevagi läinud tööle tundega, et minna ei taha, igal pool on mul meeldinud,” ütleb õppearendusjuhina töötav Kersti Lõhmus, kes on töötanud peamiselt sotsiaal- ja haridusvaldkonna ametites. “Olen ka üksjagu õppinud, sest soovin olla tööturul hea ja edukas.” Tema arvates peab motivatsioon tulema iseenda seest.

“Olen kuulnud, kuis töötaja küsib tööandjalt, kuidas ta teda motiveerib. Mina olen seisukohal: keskkond peab looma võimalused ega tohi töötaja motivatsiooni takistada, aga see algab ikkagi inimesest endast,” on ta veendunud. “Keskkonnal on selles väga suur osa – kolleegid, tööandja ja kõik muu toetab motivatsioonivajadust.”

Kui kellelgi puudub tööhimu, siis Kersti arvates peaks seesuguse töötajaga kõigepealt kenasti rääkima. “Tänapäeval on superhäid koolitajaid ja koolitusi. Kui needki ei aita töötajat turgutada, siis lootust ei ole. Tuleb leppida, et organisatsioonis on inimene, kes pole leidnud ega tahagi leida töömotivatsiooni. Ta lihtsalt teebki oma töö nii hästi ära kui ta teeb. Juht ei pea selle pärast end pooloimetuks panustama.”

Tunnustamine ja boonused on kasuks nii organisatsioonile kui organisatsioonikultuurile, mida peab saama õigete ja kindlate asjade eest. Inimestele omakorda on oluline mõista, mis ja mille eest on midagi saadud, ning tajuma: preemia on põhjendatud, motivatsioonipakett läbipaistev. Ei tohiks tekkida olukorda, kus omavahel sosistatakse: palju see või teine sai või miks keegi rohkem. “Mulle väga meeldib, kui organisatsioonis on oma kord ja teatakse, millest lähtuvalt preemiat makstakse. Mida rohkem läbipaistvust, seda kõrgem on organisatsioonikultuur ja õnnelikum organisatsioon, olen ma kogenud.”

Vastakad hoiakud

“Mõnda töötajat annab motiveerida, mõnda mitte. Kui inimesel tööhuvi ei ole, siis võid talle küll palka juurde panna, aga selle mõju on üürike. Kahe kuu pärast on tema suhtumine endine,” on kogenud Balti Kivitehas OÜ juhataja Ivo Helemäe, leides, et meeskond tuleb kokku panna siiski töötajatest, keda töö huvitab. “Välistada võiks need, kes teevad seda vaid raha pärast või põhjusel, et peab tööl käima. Alles siis võib rääkida motiveerimisest.” Ta on ettevõttesse palganud valdavalt ukraina töölisi, sest on täheldanud: neid motiveerib raha.

Ivo sõnab, et on aastaid üritanud leida töötajaid ka läbi töötukassa, ent on loobunud. Kui keegi tulebki näiteks operaatoriks, siis peab ta inimest päev läbi juhendama, töötasu maksma, kuid õhtul selgub: inimesel huvi polnudki. Olulisem on töötukassa ametnikule näidata, et käidi tööga tutvumas. “Me tegutseme Lääne-Virumaal. Siin käivad asjad natuke teistmoodi kui näiteks Lõuna-Eestis,” nendib Ivo. “Kui leiad enam-vähem sobiliku töömehe, siis on ta esimese palgani korralikult tööl, seejärel kaks nädalat kadunud. Tuleb tagasi nagu õige mees muiste – jõudsin nüüd jälle tööle! Ma ei räägi seda ühe inimese käitumise põhjal.”

Ta tunnistab, et vahepeal tekib tal endal lootusetuse tunne, kuid nüüd on võetud suund tootmist automatiseerida. “Muud lahendust ma ei näe,” sõnab Helemäe, andes mõista, et küsimus pole soovimatuses töötajaid motiveerida, ent selleks tuleb töösse ka panustada.

Kuidas ennast ja teisi motiveerida?

Vastab Mastery Koolitus OÜ koolitaja Merike Mitt:

On välimised ehk hügieenimotivaatorid nagu raha ja boonused, ning pikaajalised sisemised motivaatorid, mille olemasolul pole inimesed valmis töökohta vahetama, kui neile natuke raha juurde antakse. Oluline on kollektiiv ja inimestevaheline õhkkond. On mul tööl hea olla? Kas mind väärtustatakse, tunnustatakse ja märgatakse? Suudab juht kujundada teadmise, millist suuremat väärtust üldse luuakse. Kas inimene mõistab, et ühiselt tehtav on tähtis ja oluline? On olemas missioon ja ühine eesmärk?

Töötajal peab olema samuti tunne, et ta tööd tehes areneb. Juhi asi on seda võimalust inimestele pakkuda ja märgata aidata, kuid see sõltub töötajast ja ametikohast.

Oluline on autonoomia. Mõni tahab, et kõik oleks ette-taha turvaliselt ära korraldatud, ent enamik soovib siiski, et temast miski sõltub. Ta suudab ise teha ja otsustada. Eesmärk antakse küll ette, aga ta püüab selleni ise jõuda. Igaühel võiks olla võimalus valida just see viis, mis talle enim sobib.

Kuivõrd motiveerib inimesi hirm, et äkki ei saa tööga hakkama, koondatakse vms?

Hirm ei ole väga pikaajaline motivaator, inimesed põlevad läbi. Uuringud kinnitavad, et 30-50% organisatsiooni tulemustest sõltub õhkkonnast. Kui tööl valitseb hirmuõhkkond, siis tehakse vaid seda, mida tegema peab, ei pingutata miinimumist enam. Olles koostööfaasis, kus inimesed töötavad rõõmuga, siis tekivad uued ideed, tahetakse teha ja panustada rohkem, ent see juhtub teistsuguses õhkkonnas.

On selliseidki tüpaaže, keda mitte miski ei motiveeri? Ja neidki, kes unistavad aastaid vaid pensionipõlvest…

Ega inimesi ei saa süles õnne juurde tuua. Kui pidada silmas vanemat põlvkonda, siis saan ma neist aru, sest tänapäevased traditsioonid ja lähenemised on hoopis teistsugused. Palju sõltub sellestki, missugust tööd keegi teeb. Teades, kui sügavad on aju- ehk harjumuste rajad meie peades, siis kui inimene ikka ei taha, siis ei saa teda sundida. Kui ta teeb oma väikest lõiku hästi, las ta siis olla. Küsimus on, kuidas me suudaksime spetsialiste ja talente motiveerida rohkem panustama? Seegi sõltub töövaldkonnast.

Kuivõrd mõjutab üldist motiveeritust ühiskonnas ja maailmas toimuv – nagu praegu pandeemia?

Osaliselt valitseb ellujäämishirm, eriti vanematel inimestel. Aga olen kokku puutunud organisatsioonide ja firmadega, kel läheb pandeemia tõttu väga hästi. Osadesse valdkondadesse värvatakse inimesi juurde. Üldine foon sõltub juhtimisest ja juhi hoiakust.

Kõige suurem motivaator inimesele on tähelepanu. Kui praegu arutletakse, kas tagasisidet on üldse vaja, siis oluline on inimest märgata, mida ja kuidas ta on teinud. Olen kohanud väga inspireerivaid juhte: kui elutervelt nad mõtlevad, millised on nende hoiakud! Need levivad igale poole. Rõhutan: töötajat on vaja märgata, see motiveerib kõige enam. Peab ka teadma, kas teine tunneb, et teda on märgatud?

Mõnda motiveerivad ainult majanduslikud aspektid

Sõltub töötaja tasandist ja töötasust. Mõnel juhul, kui teenitakse kuus näiteks 700 eurot ja kuskil pakutakse 100 eurot rohkem, on see oluline vahe. Mõistan, see on väärtuste ja ellujäämise küsimus. Väliseid faktoreid, et on ilusad tööruumid vms, ei panda tähele. Seda märgatakse teise keskkonda sattudes. Ilmselt virisetaks meil üldse vähem, kui külastataks sagedamini mõnda teist endist liiduvabariiki, kasvõi Valgevenet.

Üldiselt on nii, et kui inimene saabki 100 eurot palka juurde, siis ta ostab natuke paremaid asju ja varsti on tal jälle raha puudu. Lõpuks on kõik sisemiste uskumuste ja hoiakute küsimus.

Mõni võib olla pidevalt rahulolematu? On see isiksuse probleem?

Sellistele inimestele soovitan psühhoteraapiat. Tegemist on enesearenguga. Pikaajaline rahulolematus hakkab tervisele. On teaduslikult tõestatud, milliseid kemikaale enda sees sellega toidad, kui stressihormoon on kogu aeg kõrge ja hoiakud negatiivsed.

Raha ei ole peamine, kuigi on tähtis, aga tasub endaga tegeleda. Samas ärgitavad ka organisatsioonid üha rohkem inimesi endasse vaatama. Pandeemia on andnud võimaluse selgitada, mis tegelikult on elus tähtis.

Mida peetakse oluliseks, selgus motivatsiooniuuringust. “The workforce view in Europe 2018” uuringus küsitleti Prantsusmaa, Saksamaa, Itaalia, Hollandi, Poola, Hispaania, Šveitsi ja Suurbritannia töötajaid. Selgus, et 22% vastanutest pidas motiveerivaks head töö ja eraelu tasakaalu, 21% suhteid kolleegidega, 18% juhtkonna kiitust ja tunnustust, 12% puhkusetoetust.

Ilmnes, et: