Eelarve koostamine on enamikule tippjuhtidele ja finantsistidele iseenesestmõistetav protsess – miski, mis oli, on ja jääb. Kuid kas tavapärasel kujul ellu viiduna on see ka mõistlik?
Prognoos või eesmärk?
Tavapärases eelarves väljendab iga number vähemalt kahte omavahel vastuolus olevat tähendust: ühelt poolt eesmärki ja teiselt poolt prognoosi. Siin on lahendamata vastuolu. Prognoos peaks olema võimalikult realistlik, eesmärk aga ambitsioonikas ja motiveeriv. Prognoosi tuleks pidevalt muuta ja täiendada, sõltuvalt olude ja eelduste muutustest, eesmärk seevastu peaks olema määratletud püsiva sihina (või püsiva suhtena). Olulisemad eesmärgid ja sihid vajavad kinnitamist ettevõtte nõukogu või omanike poolt, prognoos aga mitte. Seega, prognoos ja eesmärk ei mahu ühte (eelarve)numbrisse – need tuleks lahku lüüa.
Puudulik paindlikkus
"Alates sellest aastast on pank finantseerimistaotlusteks avatud aasta jooksul vaid kahel nädalal sügisel." Kõlaks absurdselt? Kuid just sarnase olukorra loob ettevõte, kes koostab ja kinnitab oma kulu- ja investeeringute eelarve järgnevaks aastaks koos aastaeelarvega eelneva aasta sügisel, võimaldamata seda aruandeaasta jooksul oluliselt muuta. Tulemuseks on väiksem manööverdamisruum ettevõtte tegevuses ja juhtimises, aeglane või aeglasem reageerimine muutuvale (äri)keskkonnale, realiseerimata võimalused, vähem motiveeritud töötajad ja lõppkokkuvõttes kehvemad (finants)tulemused.
Nii suuremaid investeeringuotsuseid kui ka väiksemaid ressursipaigutusotsuseid võiks teha hoopis jooksvalt, hoolimata kuupäevast kalendris. Teha neid otsuseid ajaliselt võimalikult lähedal nende elluviimisele, lähtudes kõige värskemast olemasolevast informatsioonist, strateegiast ja rahavoogudest.
Absoluutsummana versus suhteliselt väljendatud eesmärgid
On tavapärane, et ettevõtte juhtide ja töötajate töö edukust mõõdetakse sellega, kas ettevõte püsib aruandeaastal eelarves või kui palju ettevõte eelarvelisi müügi- või kasumieesmärke ületab. Kui eelarvelisi eesmärke ületatakse, makstakse asjaosalistele paremal juhul ka preemiat. Kuid kas selline ettevõtte edukuse mõõdupuu on adekvaatne? Oletame näiteks, et ettevõtte eelarveliseks müügikasvuks on planeeritud +15%, kuid tegelikult saavutatakse müügikasvuks "vaid" +3%. Kas võime öelda, et ettevõte ei olnud edukas, või et seda ei juhitud piisavalt hästi, näiteks olukorras, kus sektori käive tervikuna langes 10%. Või peaks juhtidele kiitvalt õlale patsutama ja küsima, kuidas te suutsite kasvada kahanevas sektoris.
Konkurentsis püsimine on äris see, mis määrab ettevõtte edu või ebaedu, pikemas perspektiivis ka elu või surma. Seetõttu on ka eesmärgid, mis on väljendatud võrdluses konkurentidega, adekvaatsemaks viisiks ettevõtte eesmärkide seadmiseks ning hilisemaks tulemuste hindamiseks. Miks mitte luua "liigatabeleid" nagu spordis ning seada ettevõtte ambitsioonikaks eesmärgiks olla oma sektori ettevõtete seas omakapitali tootluse poolest parima veerandi hulgas.
Bjarte Bogsnes, Statoili asepresident tulemusjuhtimise arenduse alal ja Beyond Budgeting Ümarlaua (BBRT) Euroopa piirkonna juhatuse esimees, räägib 25.03.2014 seminaril Tallinnas, kuidas asendada tavapärane eelarvekeskne tulemusjuhtimismudel paindlikumate, adaptiivsemate ja pidevamate juhtimisprotsessidega. Samal teemal esineb 08.04.2014 ka Olari Karlson Eesti Teede aktsiaseltsist. Täpsem info veebilehel seminarid.com.
