Ligi kuu aega tagasi lõppes 2013. aasta vastutustundliku ettevõtluse indeksi ankeetide hindamine. Vabatahtliku hindajana andsin sellesse ka oma panuse, hinnates osalejate keskkonnaalaseid sooritusi. Vastutasuks sain sissevaate paljude Eesti ettevõtete keskkonnajuhtimise hingeellu.

Olles ise jätkusuutliku ettevõtlusega juba mõned aastad tuttav läbi erialase kirjanduse ja valdkondlike veebikeskkondade, tekkis võrdlusmomendil tahtmine tuua meie ettevõteteni mõned soovitused edaspidiseks tegutsemiseks.

Alustan mõnevõrra filosoofiliselt, kuid mitte vähem tähtsa põhimõttega, mis võiks käia kõigest ees. Nimelt on erialases kirjanduses laialt levinud idee, et süsteemne mõtlemine (systems thinking) on võti jätkusuutlikkuse juurde. 

Viimane põhineb arusaamal, et süsteemi eri osi mõistame kõige paremini siis, kui vaatleme neid omavaheliste suhete kontekstis, mitte isoleeritult üksiku nähtusena. Teisisõnu peab jätkusuutlikkusele püüdlev ettevõtte nägema end kui komplekse süsteemiga (majanduslik, keskkondlik ja sotsiaalne sfäär) tugevalt seotud väiksemat süsteemi.

Sellise teadmisega on asjakohane asuda soovituste juurde, mida pidasin vajalikuks jagada. 

Ettevõtte jaoks oluliste teemade määratlemine

Keskkonda ei tuleks vaadata kui üht üldist valdkonda, mille piires võiksime kaootiliselt investeerida. On ilmne, et keskkonnaga seotud investeeringute puhul tuginetakse majanduslikele kaalutlustele, kuid selle kõrval oleks mõistlik järgida ka kindlat strateegiat. 

Et seda teha saaksime, tulekski välja selgitada just meie ettevõttele olulised mõjukohad. Suurimate probleemidega tegelemisel saame esile kutsuda märkimisväärsemaid muutusi, mis omakorda annavad motivatsiooni liikuda väiksemate, kuid teinekord oluliselt keerukamate probleemide juurde.

Oluliste teemade väljaselgitamisel tuleks mõelda ka ettevõtte võimekuse peale nende probleemidega tegeleda. Näiteks kui ettevõte on äärmiselt võimekas IT-valdkonnas ja üheks oluliseks probleemiks on kujunenud CO₂ heitmed, siis oleks asjakohane olukorra parandamisel oma tugevusi ära kasutada.

Analoogiat kasutades tahan öelda, et kui inimene soovib saada eeskätt sprinteriks, siis ei ole mõtet üks päev maratoni joosta, teine päev kaugust hüpata ja kolmas päev korvpalli mängida. Et sprint nõuab jõudu, kiirust ja plahvatuslikkust, siis just nende teguritega süsteemselt ja järjepidevalt tegutsema peakski.

Pidades silmas süsteemse mõtlemise põhimõtteid, peame eneseanalüüsi kõrval vaatama ka ümbritsevat süsteemi ehk sidusrühmasid ja nende seoseid meie ettevõttega. Nimelt peavad olulised teemad olema olulised lisaks ettevõtte juhtkonnale ka paljudele teistele huvigruppidele. Miks? 

Sidusrühmade kaasamine

Nagu öeldud, tuleks näha ettevõtet kui süsteemi, mis koosneb väiksematest alamsüsteemidest. Laiemas plaanis on ettevõte omakorda suuremate süsteemide alamsüsteem. Seega kõikehõlmavuse huvides peaksime vaatama nii enda sisse kui endast välja.

Ettevõtte sisse aitavad meil (lisaks juhtkonnale) näha sisemised sidusrühmad, kelleks on töötajad. Väljaspool ettevõtet oleme seotud väliste sidusrühmadega – investorid, keskkonnaorganisatsioonid ja valitsus, kogukonnad, kliendid, koostööparterid. 

Kui sisemistele sidusrühmadele antakse tänases praktikas enamasti juhtkonna poolt "võimalus end vajadusel kuuldavaks teha", siis välimiste sidusrühmade osas ollakse veelgi skeptilisemad. Miskipärast on raske võtta omaks hinnangut kelleltki, kes ei osale ettevõtte igapäevases juhtimises.

Humoorikat paralleeli tuues peame tõdema, et ilma peeglita meikimine on äärmiselt riskantne tegevus. Rahvusvahelisel tasandil on mitmed ettevõtted tunnistanud, et koostöö väliste huvigruppidega on andnud neile võimaluse näha end läbi teiste silmade. Seni tugevalt alahinnatud lähenemine on andnud üle ootuste häid tulemusi näiteks riskide minimeerimisel. 

Jätkusuutlikkuse sidumine ettevõtte strateegiaga

Enamlevinud stsenaariumi kohaselt suudab ettevõtte juhtkond seada paberile keskkonnaalased eesmärgid, kuid sisemistel ja välimistel sidusrühmadel on selles osas vähe kaasa rääkida. 

Eesmärkideks seatakse enamasti tootmisprotsessides esinevate ebaefektiivsuste vähendamine või kaotamine. Läbi öko-efektiivsuse püüeldakse väiksemate CO₂ heitmete koguste, väiksema jäätmetekke ja madalama energiatarbimise poole. Püütakse tõsta ressursiefektiivsust, toota vähesemaga rohkem, taaskasutada tootmisjääke ja kasutusest kõrvaldatud materjale. 

Kõik on justkui selge – investeerime parematesse tehnoloogiatesse, optimeerime tootmist IT-lahenduste abil, korraldame logistikat ümber. Mõõdikud on paigas ja oma sooritusvõimet saame pidevalt jälgida.

Siiski tuleb ühel hetkel mõneti ootamatult sein ette. Võimaluste piires on tehtud investeeringuid tootmisseadmetesse ja –hoonetesse, kuid ka kõige paremate võimaluste juures jääks eesmärgid saavutamata. Näib, et ka konkurendid heitlevad sarnase saatuse küüsis. Kõik, peale ühe. Mis on tema teisiti teinud?

Selgub, et antud ettevõtte juhi arusaam jätkusuutlikkusest on sootuks laiapõhjalisem. Jätkusuutlikkus on tugevalt seotud ettevõtte strateegiaga ja hõlmab nii ettevõtte kõiki funktsioone kui tervet tarneahelat. Jätkusuutlikkus peegeldub ettevõtte põhiväärtustes. 

See tähendab, et erinevalt teistest ettevõtetest:  

1. On jätkusuutlikkus äriliste otsuste keskmes.

Et ettevõtte tegutseb end ümbritsevate ressursside arvelt, siis on loomulik arvestada otsuste tegemisel finantskaalutluste kõrval ka keskkonnaga seotud kriteeriume. 

Näiteks on rahvusvaheline suurfirma HDR Inc. traditsioonilise investeeringutasuvuse (ROI e. Return of investment) asemel võtnud kasutusele jätkusuutliku investeeringutasuvuse mudeli (SROI e. Sustainable return of investment), mis võtab arvesse ka mitterahalisi tulemeid ettevõttele ja kasu kogukonnale. Selgub, et jätkusuutlik investeeringutasuvus võib olla traditsioonilisest kuus korda suurem.  

2. Pööratakse lühiajalise perspektiivi kõrval (rohkem) tähelepanu ka pikale perspektiivile.

Lühiajaliselt tulemust andvate (peamiselt tehnoloogiliste) uuendustega piirdumine on ohtlik lõks. "Madalalt rippuvad puuviljad" on hea sissejuhatus jätkusuutlikkuse teekonnale, pakkudes kiireid muutusi mõõdetavates väljundites (kulude vähenemine, tulude suurenemine). Kuid üksnes tähestiku selgeks õppimisest jääb väheks – tuleb õppida ka sisulisi lauseid moodustama.

See tähendab, et järgemööda tuleb hakata tähelepanu pöörama pika perspektiiviga seotud elementidele – brändilojaalsus, ettevõtte maine, tööjõu moraal. Et tegemist on raskesti mõõdetavate väärtustega, siis on sageli neid raske majanduslike argumentidena käsitleda. Siiski nagu kiuste võivad suurimad väärtuste kasvud ilmneda kujul, mida traditsiooniline aruandlus ei pruugi "märgata". 

3. Kaasatakse aktiivselt sisemisi- ja välimisi sidusrühmi ettevõtte tegevusse. 

Kuna jätksuutlikkus seisneb pikaajalisuses ja kestvuses, siis on ainuõige tagada endaga seotud süsteemide toimimine parimal võimalikul moel.

Sisemiste sidusrühmade efektiivne kaasamine aitab püstitatud eesmärke paremini saavutada. Ainult tööjuhendist ja nõuete tutvustamisest töölistele jääb väheks. Enam tuleks mõelda tööle tähenduse andmise ja jätkusuutlikkust soosiva motivatsioonisüsteemi loomise peale.

Tähenduslik töö ja hästi kaasatud sisemised sidusrühmad loovad soodsad alused innovatsiooniks. Rahvusvahelises praktikas on selle kohta ka öeldud, et on oluline vahe kas ettevõttes on üks jätkusuutlikkuse asjatundja või sada asjatundjat. Kusjuures iga tööline on võimeline selline asjatundja just oma tööülesannete piires olema. Viimane eeldab aga süsteemset teadlikkuse tõstmist sisemiste sidusrühmade lõikes.

Väliste sidusrühmade kaasamisel tuleks mõelda kaugemale pelgalt tagasiside saamisest. Erinevate huvigruppidega suhtlemine on tervitatav, kuid ei täida oma eesmärki kui nende tagasisidet üksnes "arvesse võetakse". Hinnata tuleks võimalusi panustada keskkonda ja ühiskonda läbi laiapõhjalise koostöö s.t. tegeleda probleemidega, millesse on valmis lisaks ettevõttele panustama võimalikult paljud huvigrupid. Selliselt tegutsedes võime eeldada suuremat ühispanust märkimisväärsema tulemiga.

4. On jätkusuutlikkus innovatsiooni ja muutuste juhtijaks. 

Jätkusuutlikkust peegeldava kultuuri loomine võib saada soodustavaks teguriks uuenduste väljatöötamisel. Töötajate võime näha ümbritsevat läbi "roheliste läätsede" aitab kaasa uute ideede tekkimisele. Viimast olukorras, kus mittetegutsejad on jäämas mahajääjate rolli. Seepärast kutsutakse väliskirjanduses kujunevat olukorda ka "rohelisel lainel surfamiseks". Jätkusuutlikud ettevõtted kasutavad ära võimalust laineharjal ülejäänud turu ees edumaad saada. Ühtlasi on küsimus ka üldises ellujäämises karmistuvate regulatsioonide ja ühiskonna ootuste taustal.

Innovatsiooni ja uudseid ideid kiputakse ekslikult seostama üksnes tootmisega. Tegelikult saab keskkonnasõbralikemaid ideid genereerida ja rakendada pea kõikjal – kommunikatsioon, klienditeenindus, kasutatud toodete tagasivõtmine, garantiiremont jms. 

Ka rohelise kontori põhimõtet ei tuleks näha kui üksnes normiks kujunenud tegevuste juurutamist (nt. jäätmete sorteerimine). Viimase üheks ohuks võib olla tendents luua inimeste mõtlemisse piirid, mida tegelikult pole. Jäädakse üldtunnustatud tegevuste juurde ega julgeta mõelda loominguliselt.

Ideaalsel juhul ei peaks rohelise kontori kontseptsioon piirduma üksnes kontori nelja seinaga. Positiivsed mõjud võiks aidata kaasa ettevõttele tervikuna. See tähendab, et mõeldakse kuidas saaks muuta efektiivsemaks kontori ja ülejäänud ettevõtte vahelisi protsesse. Teisisõnu tuleks veri peast ka jalgadesse ja teistesse kehaosadesse laiali jaotada. 

5. Nähakse "oma väravatest välja". 

Ettevõtte tajub end osana tarneahelast. See tähendab, et väljund ei sõltu üksnes ettevõttest endast. Seetõttu uuritakse kulude ja riskide minimeerimisel võimalusi terve tarneahela ulatuses. Mitmed ettevõtted jagavad oskusteavet mööda tarneahelat alla näiteks tooraine tootjatele. Viimane on igati loomulik käik, sest kokkuvõttes sõltub väljund ikkagi sisendi olemasolust.

Lisaks teadvustab ettevõte endale oma toodete olemust läbi terve elukaare. Jätkusuutlikkusele mõeldakse toorainete tarnimise, toodete tootmise, nende kasutamise ja kõrvaldamise faasis. Selliselt välditakse olukorda, kus tootmisfaasi on keskkonnamõjude vähendamise nimel tulemuslikku tööd tehtud, kuid toodete kasutamisel või kõrvaldamisel esinevad suured puudused. 

Oskuslik keele kasutamine

Eelnevalt esitatu rakendamisel on oluline meeles pidada, et keel üks enim alahinnatud element jätkusuutlikkuse juurutamisel. Keelt võiks nimetada ka nähtamatuks liimiks, mis seob tegevused üheks tervikuks ja annab neile teatud sisulise tähenduse.

Kui kolm töölist teevad sama tööd, siis võime arvata, et üks neist teenib elatist, teine laob müüri ja kolmas ehitab inimestele kodu. Et jätkusuutlikkus on inimeste jaoks võõram teema, siis võivad ühe ettevõtte inimeste arusaamad sellest olla veelgi erinevamad.

Mõned teadlased on koguni jõudnud seisukohale, et organisatsioone luuakse ja taasluuakse läbi inimestevahelise suhtluse dünaamika.

Jagatud keel väljendab jagatud kogemusi ja seda on võimalik kasutada loomaks kollektiivset teadlikkust tööjõu hulgas ning muutusi organisatsioonis. Selle aluseks peab olema juhi oskus end väljendada. Juht peab olema "tähenduseandja", kes suudab uued kontseptsioonid  kujundada harjumus- ja mõistuspärasteks tegevusteks.

Keele säärase võimu tõttu peaksid juhid olema teadlikud keele osas, mida nad kasutavad  ettevõtte jätkusuutlike algatuste eestvedamisel. Esiteks on oluline kasutada tegevuste kirjeldamisel järjepidevalt sama keelt. Järjekindlus sõnakasutusel aitab kaasa ühise arusaama kujundamisele ja toob lähemale olukorda, kus  töötajad saavad temaatikast üheselt aru. Ka tuleks jälgida, et jätkusuutlikkust puudutav suhtlus oleks positiivse alatooniga.

Nii ebaoluline kui see ka ei tundu, võib pidev negatiivsete fraaside kasutamine kutsuda esile kollektiivset skeptilisust, mis võib uudse algatuse puhul saada otsustavaks.

Nagu eelnevast selgub, tuleb jätkusuutlikkuse põhimõtete juurutamisel lisaks kõigele muule olla ka hea inimesetundja ja psühholoog. Kui kohtleme elluviijat hästi, võib strateegiast paberil peagi saada reaalsus.

_____

Loe ka Romet Vaino artiklite sarja "Jätkusuutlik ettevõtlus"