Esmakordselt ilmus termin “läbipõlemine” teaduskirjandusse 1974. aastal. Freudenberger, kes oli tegutsenud toonases tasuta kliinikute liikumises, arutles artiklis “Staff Burn-Out” nii füüsiliste ja käitumuslike indikaatorite kui ka läbipõlemise tõttu häirunud kognitiivsete ja emotsionaalsete faktorite teemal. Freudenbergeri hinnangul olid läbipõlemisele kõige vastuvõtlikumad need, kes tahavad teisi inimesi aidata. Lisaks suurele töömahule ja vähesele tasustatusele hõlmab abistajate töö enamasti iseenda sisemist survestamist ja väliseid ootusi abiandjale. [1] See tekitab olukorra, kus abiandja on sunnitud üle oma võimete tegutsema, kuna aitaja väsimine ja nõrkus ei ole aktsepteeritavad. Kuigi ajalooliselt on läbipõlemist peetud pigem tervishoiutöötajaid puudutavaks fenomeniks, siis hilisemad uuringud on näidanud, et läbi võivad põleda erinevate valdkondade esindajad. [2]
Läbipõlemine suurendab kaadrivoolavust
Läbipõlemine on pikaajaline reaktsioon töökohal püsivalt esinevatele emotsionaalsetele ja interpersonaalsetele stressoritele. Läbipõlenud töötaja võib jätkata küll tööülesannete täitmist, kuid anda endast sealjuures miinimumi. Samuti võib töötaja seepärast sootuks töölt lahkuda, mis üha süvenevas tööjõukriisis võib tekitada ootamatuid lisaprobleeme. Lisaks võib ühe töötaja läbipõlemine mõjutada negatiivselt ka teisi kolleege ning soodustada ka nende läbipõlemist näiteks sagenevate omavaheliste konfliktide või tööülesannete takistamise läbi [5]. See omakorda põhjustab languse töö kvaliteedis, mis on otsene kahju tööandjale.
Läbipõlenud töötaja arvates nõutakse temalt võimatut
Läbipõlemisel saab tugeva löögi töötempo – varem kiirelt lahendatud tööülesanded hakkavad töötajale tunduma ületamatutena ja väga rasketena. See omakorda põhjustab töötempo languse. Töötaja töövõime vähenemine ja töötempo langus tõstab relatiivselt tööülesannete mahtu. Näiteks, kui varasemalt kulus mingi ülesande lahendamiseks 5 minutit, siis läbipõlenud töötajal võib selleks kuluda 15-20 minutit. Kuna tööülesannete hulk sealjuures ei vähene, siis tekib läbipõlenud töötajale tunne, et temalt nõutakse võimatut ja uusi ülesandeid kuhjatakse lauale üha juurde. Samal ajal ei pruugi tööandja vaates töömaht mitte kasvada vaid hoopis kahaneda. Selline töötempo langus ja töövõime kahanemine on kurnav ja kulukas nii tööandjale kui ka töötajale endale, kes tunneb ennast päevast päeva koorma alla surutuna.
Läbipõlenu tunneb ennast üha vähem kompetentsena
Läbipõlemise keskseks tunnuseks on kurnatus, kuid sellega kaasnevad ka distantseerumine ning ametialane ebatõhusus ja ärevus. Läbipõlemisele omase emotsionaalse ja füüsilise kurnatuse korral võib töötaja kogeda ka muid stressi sümptome: peavalud, krooniline väsimus, seedimisprobleemid, lihaspinge, südamekloppimine, õhupuudus, higistamine, sage punastamine, tundlikkuse häired jäsemetes, võimetus lõõgastuda, hirmutunne ja unehäired [3]. Justkui kaitsemehhanismina järgneb emotsionaalsele kurnatusele sageli küüniline suhtumine tööga seonduvasse või sellest sootuks distantseerumine. Varasemalt sõbralik ja kohusetundlik kolleeg võib muutuda konfliktseks, olla külm ja ükskõikne oma töö ja töökaaslaste osas või jätta sootuks tööle kohale ilmumata. Samuti kannatab läbipõlenud töötaja professionaalne efektiivsus – ta tunneb end üha vähem kompetentse ja produktiivsena. Ta ei usu enam oma suutlikkusse tööülesandeid täita, on ebakindel ning ei leia, et oleks tööga seonduvalt midagi märkimisväärset saavutanud. Töötajal on kadunud psühholoogiline seotus tööga ning see mõjutab nii tema motivatsiooni kui ka identiteeti.
Läbipõlemist soodustavad faktorid on seotud töökeskkonnaga
Leitud on, et ilma märkimisväärsete muutusteta töökeskkonnas püsib läbipõlemine pikalt üsna ühetaolisena. Läbipõlemine on kumulatiivne stressreaktsioon tööga seonduvatele stressoritele. On küll leitud mõningaid seoseid ka isiksuslike või demograafiliste karakteristikutega, kuid enamik tõendust leidnud läbipõlemist soodustavad faktorid on otseselt seotud töökeskkonnaga. Töötaja sobivus tööga ning töökeskkonna faktorid (töömaht, otsustusõigus töö kujundamisel, tunnustus, kuuluvustunne, õiglus ja väärtuste ühtivus) määravad selle, mil määral töötaja tööle pühendub või läbi põleb. See mõjutab omakorda töötaja tervist, tema käitumist tööl ning ka ettevõtte tootlikkust ja kasumlikkust. [4] [6]
Oluline on toetada ka töötajate pühendumist tööle
Sageli keskenduvad tööandjad läbipõlemise ennetamise strateegiatele, kuid sama oluline on ka töötajate pühendumise toetamine. Töökeskkond peaks toetama positiivset muutust töötaja energiatasemes, kaasatuses ja efektiivsuses. Suure töömahu või vaimselt kurnava töö korral võib töötajat ohustada läbipõlemine. Tööandja peaks töötajale andma süsteemselt tagasisidet tema töö kohta ja tunnustama õnnestumisi ja edusamme. Samuti on oluline võimaldada töötajal ise oma tööd planeerida ning kaasata teda muutuste kavandamisse (kaasav juhtimine). See võimaldab töötajal ise oma tööd planeerida ja tunda end kaasatuna. See omakorda aitab kaasa heaolu ja kompetentsuse tunde loomisele. See omakorda aitab kaasa läbipõlemise ennetamisele.
Oma tööle on tõenäolisemalt pühendunud töötaja, kes:
- mõistab üheselt oma tööga seotud kohustusi ja ootusi;
- tunneb, et tema isiklikud väärtused kattuvad ettevõtte omadega;
- on kaasatud otsuste langetamisse;
- saab konstruktiivset tagasisidet ning tunnustatud tehtud töö eest;
- tunneb end toetatuna kolleegide ja vahetute juhtide poolt;
- saab end töö käigus arendada ja ametialaselt kõrgematele positsioonidele pürgida;
- saab mõjutada oma tööd puudutavaid aspekte (ülesannete järjekord, ajakava vms);
- osaleb terves tööprotsessis ning näeb töö valmimist;
- tunneb, et tema tehtav töö on tähendusrikas;
- on veendunud oma töökoha stabiilsuses. [5]
Läbipõlemine muutub kutsehaiguseks
Kooskõlastusringil on seaduseelnõu nr 21-0576, mille raames on oodata uuendusi ka kutsehaiguste loetelus. Nimelt lisanduvad loetellu töökeskkonna psühhosotsiaalsetest ohuteguritest põhjustatud seisundid, sealhulgas läbipõlemine. Teatavasti võib kutsehaiguse diagnoosimine tuua tööandjale kaasa kopsaka kahjuhüvitise nõude. Neid ennustamatuid lisakulusid aitab ennetada õigeaegne töökeskkonna psühhosotsiaalse koormuse hindamine. Kõige odavam ja kasumlikum on hoida töötajad tervete ja pühendunutena, tehes koostöös tööpsühholoogidega vajalikud muudatused töös ja töökeskkonnas.
Kasutatud kirjandus
[1] H. J. Freudenberger, “Staff Burn-Out” Journal of Social Issues, kd. 30, nr 1, p. 159–165, 1974.
[2] G. Aronsson, T. Theorell, T. Grape, A. Hammarström, C. Hogstedt, I. Marteinsdottir, I. Skoog, L. Träskman-Bendz ja C. Hall, “A systematic review including meta-analysis of work environment and burnout symptoms,” BMC Public Health, kd. 17, nr 1, 2017.
[3] C. Maslach ja M. P. Leiter, “Burnout,” Encyclopedia of Mental Health, H. S. Friedman, Toim., 2016, p. 222–227.
[4] J. K. Harter, F. L. Schmidt ja T. L. Hayes, “Business-Unit-Level Relationship Between Employee Satisfaction, Employee Engagement, and Business Outcomes: A Meta-Analysis,” Journal of Applied Psychology, kd. 87, nr 2, pp. 268-279, 2002.
[5] V. I. Sessa ja N. A. Bowling, Toim-d, Essentials of Job Attitudes and Other Workplace Psychological Constructs, New York: Routledge, 2020.
[6] C. Maslach ja M. P. Leiter, “Burnout,” Stress: Concepts, Cognition, Emotion, and Behavior, G. Fink, Toim., Cambridge, Academic Press, 2016, p. 351–357.
