Toidusünteesijad, halo-keskkonnad ja mitmed muud teleekraanil nähtud põnevad vidinad tunduvad Star Treki fännidele kättesaamatu unistusena. Ent kui kauaks?
Kui kellelgi on idee, mis lahendab reaalset probleemi ja mille järgi on vajadus, siis tõenäoliselt on ainult aja küsimus, millal tehnoloogia ja teaduse uued võimalused ning turunõudlus käivitavad innovatsiooni ja ulme reaalsuseks muudavad. Ka tahvelarvutid, häälkäsklusele reageerivad seadmed, automaatsed uksed, GPS, videokonverentskõned, reaalajas tõlked ja mitmed muud “ulmetehnoloogiad” olid kunagi üksnes Star Treki kirjutajate fantaasia viljad.1
Innovatsioon kui paratamatus
Planeerimine, tulevikusündmuste kavandamine ja visualiseerimine, teadmiste jagamine, koostöö ning püüdlemine eduelamuste ja õnne suunas on inimestele loomuomane käitumine. Selle tulemuseks on globaliseerunud majandus, tehnoloogia üha kiirenev areng, kiirenenud muutused ühiskonnas, sotsiaal-kultuurilised nihked, ent ka üha lühemad toodete elutsüklid ning ettevõtete strateegiate eluiga. Turuosalised ise tekitavad pidevalt innovatsiooni ja nõuavad seda ka teistelt.
Üheks kapitalismi mootoriks on kahtlemata optimism, kuid mitte alati ei tööta see meie kasuks. Inimeseks olemisega käivad paratamatult kaasas ka emotsioonid ja kognitiivsed vead. Sealhulgas ka kohati liigne optimism ehk nn “üle-keskmise” efekt, mis tihti pimestab ettevõtjaid konkurentsi ja muutuste suhtes. Tähelepanek, et 90% autojuhte peab end keskmisest paremaks, on uurimustest teada.2 Sarnaselt on Nobeli majanduspreemia laureaat Daniel Kahneman oma küsitlustest täheldanud, et u 80% innovatiivsete idufirmade asutajatest usuvad, et nende saatus on peaaegu täielikult nende endi kätes.3
Tegelikult see nii ei ole ning lihtne on otse meie nina all toimuvat konkurentide innovatsiooni maha magada. Ainult 71 ettevõtet algsest Fortune 500 nimekirjast, mis 1954. aastal avaldati, on tänapäeval nimekirjas alles.4 Ehk üksnes 14% maailma kõige suurematest ja edukamatest korporatsioonidest suutis niikaua elus püsida, et ettevõtte töötaja võinuks seal töötada kogu oma karjääri ja pensionile jääda.5
Innovatsiooni ellukutsumine ja uue toote või teenuse turule toomine ei olene praegu enam tingimata suurte isiklike ressursside olemasolust ja vaevalisest pingutusest. Igaüks, kellel on hea tooteidee, kuid ei taha liigset riski ja vastutust võtta, võib näiteks minna Quirky.com platvormile ja ühisloomena kogu arendamise ja turustamise protsessi rekordkiirusel realiseerida.
Innovatsioon algab inimesest endast
Ettevõtja ja innovaator Jay Alan Samit on ehitanud miljardidollarilisi ärisid, pööranud pea peale terveid tööstusharusid, uuendanud valitsusinstitutsioone ning on tegutsenud juba üle kolme aastakümne globaalsete trendide esirinnas.
Jay Samit nimetab end “intrapreneur“’iks. Intrapreneur on ettevõtja, kes kutsub esile pöördelisi muutusi organisatsiooni sees, mitte ei oota, kuni ettevõtet ründavad välised mõjutegurid. Igasugused jätkusuutlikud muutused peavad algama indiviidist endast. “Kõik mõtlevad maailma muutmisest, kuid keegi ei mõtle iseenda muutmisest,” on targalt täheldanud Lev Tolstoi. Albert Einsteini saavutuste vundament oli samuti arusaam, et “maailm, sellisena nagu me selle loonud oleme, on meie mõttetöö tulemus. Seda ei saa muuta muutmata oma mõtlemist”.
Samit on veendunud, et radikaalseid muutusi kutsuvad esile need inimesed, kes mõistavad, kuidas analüüsida oma sisemist väärtusahelat, tuvastamaks nendele omaseid unikaalseid oskuseid ja võimeid, ning kes seejärel analüüsivad tööstusharusid, et leida võimalusi revolutsiooniliseks innovatsiooniks.6
Innovatsioon vajab soodustavat keskkonda ja juhtimist
Kui organisatsioonis on saavutatud teadlikkus muutuste vajalikkusest ja soovitakse muutusi ellu kutsuda, on vaja luua seda soodustav organisatsioonikultuur koos kohaste väärtustega, paika panna innovatsiooni strateegia ja üles ehitada innovatsiooni süsteem (protsessid, meetodid, tööriistad). Juhid peavad peegeldama toetavat suhtumist innovatsiooni, seda võimaldama (eestvedamine, koolitus, aeg, vahendid, meeskondade loomine jne) ja tunnustama töötajaid sellesse panustamise eest. Innovaatilistes organisatsioonides tunnevad töötajad ennast rohkem väärtustatuna, nende sisemine motivatsioon on suurem, nad on lojaalsemad, paindlikumad ja produktiivsemad.7
Nii näiteks on ka Grant Thorntoni värske tegevjuht Peter Bodin võtnud oma südameasjaks arendada Grant Thorntoni organisatsioonis koostööl ja innovatsioonil põhinevat kultuuri, mis toetab liikmesettevõtete kasvu ja positiivseid muutusi. “Ma olen alati uskunud, et jätkusuutlikult edukas äri põhineb õigel juhtimisel, inimestel ja kultuuril. Minu ülesanne on luua Grant Thorntonis keskkond, mis võimaldab meie liikmesfirmadel ja inimestel koostööd teha ning innovaatilisi lahendusi luua,” usub Bodin.
“The Other Side of Innovation” autori Vijay Govindrajani arvates eksisteerivad kolm peamist “lõksu”, kuhu organisatsioonide edu tihti kinni jääb. Esimene on ressursi lõks – ettevõtted investeerivad üleliigselt iganenud süsteemidesse, ignoreerides samas uusi võimalusi. Teine on juhtkonna psühholoogiline lõks, kus pikad planeerimistsüklid ei prioritiseeri midagi, mis ei ole olnud organisatsiooni eelneva edu aluseks. Kolmas lõks seisneb puudulikus valmisolekus tulevikuarenguteks. Eelnevaid vigu kutsutakse ka Rochesteri mentaliteediks – fotograafias digipöörde maha maganud Eastman Kodaki järgi, kes asus Rochesteris, New Yorgis.
Maailmas on harva midagi täiesti uut
Innovatsiooni ümbritsevad mitmed müüdid. Tihti arvatakse, et innovatsioon on midagi müstilist, mis eeldab nn heureka-momenti, hulgaliselt ressursse, piirangute puudumist kõrgelennuliseks loometööks, valdkonna parimate ekspertide kaasamist või üksmeelset meeskonda.8
Tegelikult ei ole siin päikese all midagi uut. Tom Freston, endine MTV telekanali president ja tegevjuht, on innovatsioonile andnud üpris lakoonilise, ent tabava definitsiooni: innovatsioon on kahe olemasoleva asja võtmine ja nende uuel viisil kokku panemine. Ehk kui võtta muusika ja video ning need omavahel uudselt kombineerida, on tulemuseks muusikavideo, täiesti uus turusegment ning märkimisväärselt muutunud tööstusharu.
Enamus innovatsiooni põhineb eelmistel edusammudel ning on tavaliselt lihtsalt uus kombinatsioon olemasolevast, mis on distsiplineeritud lähenemise ja toimiva koostöö vili. Sealjuures on tihti vastus ühe tööstusharu probleemidele olemas mõnes teises mitteseotud valdkonnas – vajalik on vaid tähelepanelik ja metoodiline lähenemine probleemile.
Innovatsiooni tööpõld on lai
Äri võib vaadelda erinevate lisandväärtust loovate lülide summana: arendustegevus, disain, tootmine, turundus ja müük. Selleks, et muuta äri efektiivsemaks, kokku hoida kulusid, tekitada täiendavat müüki ja suurendada kasumlikkust, on piisav, kui keskenduda ja kutsuda esile positiivseid uuendusi ja innovatsiooni ühes ainsas väärtusahela lülis. Liites ja kombineerides aga mitmeid erinevaid innovatsioone väärtusahela üleselt, on ettevõte loonud tõenäoliselt jätkusuutliku konkurentsieelise.
NASA on jaganud oma tehnoloogiapatente avalikkusega uute kasulike toodete ühisloomise eesmärgil (nn crowdsourcing). Nike ja Converse ei ole leiutanud jooksu- ja vabaaja jalatseid, kuid on tootedisaini abil loonud midagi eristuvat ja paremat. Amazon on taibanud, et tõeline väärtus, mida püüda digitaalses distributsiooniäris, on kliendisuhe (Amazon Prime programm).9 Apple’i edu demonstreerib terviklahenduste ja ökosüsteemide konkurentsieelist (iPhone, iTunes, Apple Watch). YouTube’i tasuta infrastruktuuri kasutamine turundussisu tootmiseks ja edastamiseks on saanud asendamatuks tööriistaks paljudele äridele.
Innovatsiooni keskmes võivad olla seega küsimused äritegevuse erinevatest tahkudest: kust tuleb ettevõttesse raha ja kuidas seda kliendilt küsida (ärimudeli innovatsioon), kas on võimalik luua täiendavat väärtust koostöös teistega (võrgustiku innovatsioon), kuidas ettevõtte võtmeisikuid ja vara organiseerida ja struktureerida (struktuuri innovatsioon) või mis on ettevõtte unikaalne eripära tootmises, teenuses või pakkumises (protsessi innovatsioon). Laialt levinud innovatsiooni vormid on keskendumine toote või teenuse funktsionaalsusele, selle unikaalsusele või kvaliteedile, samuti toodete omavahelisele ühendamisele ühtseks süsteemiks (toote/teenuse suutlikkuse ja süsteemi innovatsioon). Ohtralt potentsiaali pakub innovatsioon ettevõtte kliendile suunatult: kuidas pakkuda tuge ja võimendada oma pakkumist (tugiteenuste innovatsioon), milliseid kanaleid kasutada pakkumise kliendi ja kasutajani viimiseks (müügikanali innovatsioon), mismoodi pakkumise ja ettevõtte identiteeti kujutada (brändi innovatsioon), kuidas luua kliendile tähenduslikke kogemusi (kliendikogemuse innovatsioon). 10
Kasulik muutus muutub miljardiäriks
Innovatsiooni märksõna on “kasulik muutus”. Muutus iseendas, organisatsioonis, tööstusharus, ühiskonnas, riigis või kogu maailmas. Muutused vajavad juhtimist, metoodilist raamistikku ja distsipliini, et selle potentsiaal idee tasandilt positiivseks eduelamuseks realiseerida. Arvestades tänast avatud majandust ja massturge, võib aga iga väiksemgi elluviidud uuendus võimenduda järgmiseks miljardiäriks.
1 https://qz.com/766831/star-trek-real-life-technology/ (06.06.2018)
2 http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/0001691881900056 (06.06.2018)
3 Kahneman, D. (2012) “Thinking, Fast and Slow”. Penguin Books Ltd.
4 Strangler, D.; Arbesman, S. (2012) “What Does Fortune 500 Turnover Mean?”. Ewing Marion Kauffman Foundation.
5 Regaldo, A. (2013) “Technology Is Wiping Out Companies Faster Than Ever”. MIT Technology Review.
6 Samit, J. (2015) “Disrupt Yourself”. Flatiron Books.
7 Lang, M. (2018) “Innovatsiooni juhtimine”. TTÜ õppeaine.
8 Ibid.
9 Samit, J. Op. cit.
10 Keeley, L.; Walters, H.; Pikkel, R.; Quinn, B. (2013) “Ten Types of Innovation: The Discipline of Building Breakthroughs”. Wiley.
