Finantsjuhi roll on viimaste aastate jooksul oluliselt muutunud. Siinne finantsjuht on kasvamas välja raporteerija osast ning liikumas tippjuhi vahetu partneri rolli suunas, kelle otsused mõjutavad ettevõtte põhitegevust.
Tänavusel Pärnu Finantskonverentsil tõdesid finantsjuhid, et tegelikkuses peaksid nad oma professionaalsesse silmaringi investeerima palju rohkem. Seda eelkõige seepärast, et valmistuda nii Euroopa Liidust kui muudest uutest tuultest tingitud muudatuste rakendamiseks. Samas, nagu näitab ka Ernst & Youngi uuring, ei mahu need tegevused sageli finantsjuhi päevakavva.
Üle kolmandiku finantsjuhtide tööajast kulub praegu majasisesele ja -välisele aruandlusele ehk tahavaatepeegli rolli täitmisele. Kuid just siin saab finantsjuhile abiks olla tarkvara, mis automatiseerib aruandluse ning mille tulemusel jääb finantsjuhtidel küllaga aega strateegiliseks planeerimiseks ja enese täiendamiseks.
Finantsjuhtide muutuvast rollist annavad märku mitmed rahvusvahelised ja Eestis läbi viidud uuringud. Näiteks tõi audiitorfirma Ernst & Young Finantskonverentsil oma ettekandes välja kaheksa trendi, mis mõjutavad finantsjuhtimise rahvusvahelist praktikat. Üldiseks suundumuseks on seejuures liikumine tippjuhi kõrvale, ettevõtte põhitegevust mõjutatavate otsuste langetaja rolli.
Finantsjuhi uued rollid
- Osalemine ärimudeli kavandamisel ja juhtimisel.
Ettevõtte ärimudeli kohandamisse ja muudatuste elluviimisesse praegu valdavalt finantsjuhte ei pühendata, kuid väärtuse kasvule orienteeritud ettevõte peab ärimudeli elluviimisel paratamatult arvestama selle mõjuga finantstulemusele. Sellisel juhul muutub ka finantsjuhi kaasamine möödapääsmatuks. - Äristrateegia sidumine aktsionäride väärtustega.
Äristrateegia teisendamine aktsionäride väärtuseks haakub eelmise mõttega ja on seega teiseks sammuks pärast aktsionäridele väärtust loova ärimudeli kavandamist. - Strateegia sidumine tulemustega.
Finantsjuhid muutuvad võtmeisikuteks tulemuslikkuse mõõtmisel (inglise keeles chief metrics officers). Ja seda mitte ainult finantstulemuse mõistes, sest äristrateegia elluviimisel püstitatakse kindlasti mõõdikuid ka valdkondadele, mis ei ole finantsnumbrites väljendatavad (lihtsustatud näitena klientide arv). - Tulemusmudelid (ka boonusmudelid).
Personali tulemuslikkuse mõõtjatele järgneb loogilise sammuna boonusskeemide loomine. - Põhitegevuse üksuste juhtimine (tootmise planeerija näide).
Üha sagedamini alluvad finantsjuhtidele ettevõtte erinevad üksused, nagu näiteks tootmise planeerimine, millest sõltub suur osa ettevõtte tulemuse optimeerimisest ja mis on seetõttu finantsjuhile hingelähedane teema. - Kommunikaatori roll erinevate huvigruppide vahel.
Aina rohkem liigub finantsjuhtide alluvusse sise- ja väliskommunikatsioon. - Riskijuhtimine.
Kuna risk on oluline kasumlikkuse mõjutaja, on ka loogiline, et finantsjuhi kohustus on jälgida riskide mõju. - Enesetäiendamine põhitegevuse valdkonnas.
Finantsjuhi roll on üha rohkem nihkumas lähemale ettevõtte põhitegevuse südamele ja seega on möödapääsmatu finantsjuhi arendamine ettevõtte valdkonnas.
Ernst & Youngi järeldusi toetab ka Tartu Ülikooli professori Toomas Haldma uuring, mille tulemused viitasid, et finantsjuhi roll põhitegevuse otsustajana suureneb ja finantsjuht osaleb üha rohkem strateegilises juhtimises. Näiteks tunnistas 69% Tartu Ülikooli uuringus osalenud finantsjuhtidest, et näevad kuluarvestussüsteemis arenguvõimalusi. Just neile, arengule orienteeritud ettevõtetele, sobib professor Haldma visioon kuluarvestuse rakendamisest ettevõttes. Selle kujutluse kohaselt ei oleks kuluarvestusel ettevõttes pelgalt statistiline roll, vaid seda tuleks jälgida ka põhitegevuses tehtavate otsuste (näiteks tootmisprotsessi puudutavad otsused) mõju määramisel finantstulemustele.
Mõlemast uuringust järeldub, et finantsjuhtimise valdkond on juba lähitulevikus palju tugevamini põimunud ettevõtte teiste tegevusvaldkondadega ning finantsjuht ei saa enam piltlikult öeldes tegeleda ainult ettevõtte kulu- ja tuluarvestusega, vaid peab võtma vastu otsuseid, mis mõjutavad kogu ettevõtte põhitegevust.
Kuid miks ei ole siinne finantsjuhtimise praktika veel tõotatud lõpusirgele jõudnud? Ernst & Youngi uuring näitas, et peamiseks põhjuseks on sageli finantsjuhi praegune positsioon. Seda iseloomustavad repliigid, nagu "Teised (juhid) võiks vahest rohkem mõelda ja rohkem kuulata" ja "teiste valdkondade juhid ei ole finantsjuhi vastu – kui see neile kasulik on." Seega ootab vastust küsimus finantsfunktsiooni paiknevuse osas. Klassikaliselt on finantsjuhtimine ettevõtte tugifunktsioon ehk n-ö back-office-funktsioon. Vaadates finantsjuhi rolli muutust tekib küsimus, kas finantsfunktsioon on tervikuna tugifunktsioon või tuleks eristada põhitegevuse komponendid (näiteks: hinnaarvestus, tulemit mõjutav kuluarvestus) ja muuta need ka finantsfunktsiooni osadena selgelt põhitegevuse (nn front-office’i) osaks.
Takistuseks on ka aeg, selles faktoris on kinni võimalus areneda. Näiteks järeldus Eestis läbi viidud küsitlusest, et finantsjuhi aeg kulub rutiinsetele tegevustele, millest suurim osa on seotud aruandlusega. Kui tegelikkuses kasutatakse enesetäiendamiseks 1% ajast, aga finantsjuhtide unistuste ajaeelarves on see number 13%, siis tuleks midagi ette võtta. Vastasel juhul ei saa isegi unistada, et finantsjuhid analüüsiksid varakult näiteks eurole ülemineku samme. Või tutvuksid silmaringi laiendamiseks näiteks Sarbanes-Oxley seadusega, mis seab USA-s tegutsevatele ettevõtetele üld- ja riskijuhtimise osas ranged nõuded.
Mida saaks muuta?
Ernst & Youngi uuringust järeldus, et koostööd IT-osakonnaga hinnatakse tähtsuselt 6. kohal olevaks. Tähtsuselt ettepoole jäid tippjuhtkond, ostu-müügi- ja arendusosakonnad. Iseenesest ei ole see vale, juhul kui koostööst IT-ga osatakse piisavalt kasu saada. Näiteks saab IT toel finantsjuhtimise tegevustest automatiseerida info kogumise ja raporteerimise, mis domineerivad mitme finantsjuhi tööülesannete puhul. Võtame näiteks kuluarvestuse, mis koosneb reeglitest ja nende reeglite järgi toimuvast arvestusest, või siis rahavoogude juhtimise, mis hõlmab eelinfot ja otsuseid. Esimese puhul saab automatiseerida arvestuse poole, teiste puhul aga eelinfo kogumise. Täismahus on tarkvara abil võimalik automatiseerida aruandlust ning vähesel määral isegi eelarvestamist. Tõsi, kuna eelarvestamine tähendab sisuliselt tuleviku projekteerimist eelnevate perioodide ja tegevuste põhjal, on suurem kaal siiski inimteadmistel ja ekspertarvamustel.
Finantsjuhtimise ja IT lähendamisele aitab kaasa ka üha enam leviv maailmapraktika, kus IT on üks valdkondadest, mis üha sagedamini on allutatud finantsjuhile. Eestis on seda rakendatud veel vähe. Suuremates infotehnoloogiat kasutavates ettevõtetes on IT-juht küll juhatuse liikme staatuses (näiteks pangad), kuid sagedamini on tegu eraldiseisva üksusega, kellel otsest patrooni juhatuses pole.
Finantsjuht saab näiteks määratleda vajalike aruannete koostamiseks piiramatu arvu kriteeriume ning neid võrrelda täpselt nii nagu vaja. Tulemused kuvatakse sekundite jooksul ning aruannete või analüüside koostamiseks kulub finantsjuhil sellevõrra vähem aega.
Niisiis, finantsjuhtide roll ettevõttes on suurenemas ja nende positsiooni kasv põhitegevuse suunajana tundub loogiline. Finantsjuht peab üha rohkem valdama informatsiooni ja seda sageli väga erinevate ettevõtte näitajate kohta. Siinjuures on infotehnoloogia hea abivahend protsesside automatiseerimiseks ja kasumlikkuse tõstmiseks. Maailmas on see suund nähtavalt käivitunud juhtiva infotehnoloogia uuringu ja analüüsifirma Gartner vedamisel, kes juba paar aastat tagasi tuli välja oma analüüsidega IT äriväärtusest. Eesti nn keskmises ettevõttes on infotehnoloogia rahastamine praegu pigem tehnoloogia- kui ärikeskne ning seetõttu ei kuulu ka finantsjuhi alluvusse. Selle muutudes jõuab ilmselt lõpusirgele ka tänaste finantsjuhtide rolli teisenemine raporti koostajast tippjuhi paremaks käeks.
Avaldatud Ärielu oktoober 2005
