Vaatleme, millised olid mõned huvitavamad uuringutulemused ja kuidas Eesti ettevõtted selles valguses paistavad.
Majanduskriisi algusest alates on enamik ettevõtteid suuremad ärilised ümberkorraldused juba ära teinud.Vaatamata sellele vaevlevad paljud jätkuvalt nõrga kasumlikkuse või piiratud investeerimisvõimekuse käes. Kui uppumise oht on möödas ja nina kindlalt vee peal, siis tuleb hakata mõtlema, kuidas ka jalad uuesti põhja saada.
Milliseid pääseteid ja ellujäämisvõimalusi loodavad ettevõtjad oma ärimudelit kohandades leida?
Strateegiate rakendamine
Ühe vastaja sõnul seisneb hea ja halva strateegia erinevus sageli ainult selle elluviimises. Strateegia elluviimise juures tõid ettevõtjad välja kolm peamist tegurit:
- Juhtimiskvaliteet
- Organisatsiooni (töö)kultuur ja väärtused
- Võtmeprotsessid
Olulised muudatused ei ole võimalikud ilma nende kolme teguri koostoimimiseta. Neile lisanduvad veel talendijuhtimine, motivatsioonisüsteemid ja õiged sooritusnäitajad. Samuti peavad paigas olema ka organisatsiooni struktuur ja juhtimisprotsessid koos vastutusulatusega.
Uuringus osalenud ettevõtjad leidsid, et ainult eeltoodud teemadega üksikult tegelemine ei ole piisav, vaid tähelepanu tuleb pöörata kõigile juhtimisvaldkondadele. Niisamuti ei saa strateegia elluviimist võtta kui ühekordset tegevust, sest edu toob pigem pideva tähelepanu pööramine kõigile valdkondadele.
Võib väita, et rahvusvahelise uuringu tulemused ei erine oluliselt Eesti ettevõtjate mõtteviisist, sest need samad probleemid on iga päev ka meie kohalike juhtidel laual. Eriti nähakse potentsiaali äriprotsesside ühtlustamises ja standardimises. Siinkohal oleks sobilik esile tõsta ka Eesti avaliku sektori organisatsioone, kes ei jää efektiivsuse parandamises innukuselt erasektorile kuidagi alla.
Investeerimine infotehnoloogiasse
Strateegia elluviimine on sageli seotud sobivate töövahendite olemasoluga. Suure aktuaalsuse on saavutanud investeeringud analüütilistesse ja administratiivsetesse infosüsteemidesse.
Kasvavalt päevakajaline on pilveteenuste rakendamine, mis heitlikel aegadel on üheks tehnoloogiliste investeerimisriskide maandamisvõimaluseks. Samas otsitakse viise, kuidas pilveteenuste kaudu pakutavaid lahendusi oma ärimudelitesse ja teenustesse sobitada. Paraku kaasnevad pilveteenustega ka uued riskid, mis on seotud andmete privaatsuse ja partnerite usaldusväärsusega.
Ka Eestis on märgata trendi, et IT-investeeringud kui üks efektiivsuse saavutamise vahendeid on jätkuvalt päevakorras. Samas on ettevõtjad hakanud oluliselt terasemalt jälgima nende investeeringute tasuvust, kuna nende täpne väljaarvutamine pole sugugi lihtne.
Ärimudelite paindlikkus ja investeeringud äriprotsessidesse
Ühe võimalusena tootlikkuse parandamiseks näevad ettevõtjad investeeringuid sisemistesse protsessidesse ja töövahenditesse ning seniste toimimismudelite ümbervaatamist. Protsesside ümberkorralduse positiivse näitena kirjeldab uuring rahvusvahelise logistikaettevõtte DHLi tehtud muutusi, mis olid ajendatud viimase kümnendi jooksul logistikasektoris toimunud arengutest. Need muudatused on seotud näiteks kaubanduspiirangute vähenemisega, tehnoloogia arenguga, äriprotsesside keerukamaks ja klientide nõudlikumaks muutumisega.
Näiteks on DHLis juurutatud SmartTruck intelligentne saadetiste üleskorjamise ja saatmise ning vedude planeerimise töövahend, mis hoiab kokku 15% vedudeks vajalikest sõidukilomeetritest. Või teine uudne rakendus on PUDO (Pick-Up / Drop-Off) süsteem, mis Eestis juba mõnda aega Smart Posti ja Post24 näol olemas on ja mis võimaldab oluliselt vähendada logistikaettevõttele kallist kuid kasutajani jõudmiseks vajaliku nn „viimase miili“ maksumust.
Ärimudeli ümbervaatamine on arenenud turgudel olulisemgi kui arenevatel turgudel. Kindlasti on üheks põhjuseks kõrgemad tööjõukulud, mille vähendamisele on äriprotsesside ja tehnoloogiliste uuenduste rakendamisel suur mõju.
Kokkuvõttes väidab uuring, et ettevõtted ei näe, et majanduslangus lähemas tulevikus lõppeks, mistõttu tuleb harjuda mõttega väiksemast ja konkurentsitihedamast turust.
Allikas:
Ernst & Young Baltic AS
