Tihtilugu on juhid koolitustel küsinud, miks nad peaksid tunnustava juhtimisega (loe: töötajate keskse juhtimisega) tegelema, sest senine juhtimispraktika on ju ka piisavalt häid tulemusi andnud. Mida sina sellest küsimusest arvad ja kuidas sellele vastaksid?

Professionaalne ja sotsiaalne vastutus

Kui seda küsimust mult esimest korda mõned aastad tagasi küsiti, ei osanud ma kohe midagi selle peale kosta. Tegelikult oli ju küsijal õigus, sest kui töö saab tehtud ja omanikud on tulemustega rahul, siis miks peaksid juhid pingutama oma töötajate väärtustamise, märkamise ja tunnustamise nimel.

Praeguseks on aga minu seisukohad muutunud. Ehk on asi selles, et olen üha rohkem näinud oma silmaga juhtumeid, kui töötajad tõepoolest hakkavad rohkem ühiste eesmärkide nimel pingutama, kui juht on hakanud nende nimel rohkem pingutama. Või lihtsalt on mu usk sellist tüüpi juhtimisse aastatega nii palju tugevnenud.

Jah, usutavasti saavutavad rahuldavaid tulemusi ka n-ö kubjas-tüüpi juhid, kes juhivad inimesi ainult hirmu ja nõudlikkuse abil. Kuna töötajad kardavad juhti, pingutavad nad higimull otsa ees nautimata oma tööst hetkegi. “Aga mis siis?!”, ütleb juht selle peale. “Ega see mingi “klubi” siin pole, kus kõik end hästi tundma peaksid”, ütles hiljuti isegi üks koolitaja ühel konverentsil. Ning jah, neil mõlemal on õigus. Töökoht ei ole klubi. Tööl käiakse tulemusi tegemas. Küsimus on vaid, kas tulemuste ärategemine on juhipoolne pidev punnitamine või sujuv teekond.

Kubjas-tüüpi juhtidele on tulemuste täitmine sageli üks paras punnitamine, sest nad tunnevad olevat end üksinda. Jah, formaalselt on neil meeskond, aga see meeskond ei taha juhti aidata, sest nad ei hinda juhti inimesena. Meeskond käib oma tööd tegemas ja juht on jäetud üksinda oma tööd tegema (meeskonna ühiseid eesmärke saavutama).

Seega võibki öelda, et üks hea põhjus oma juhtimist inimeste kesksemaks muuta, ongi professionaalne vastutus omanike eest. Omanikud on sind juhina siia palganud selleks, et sa täidaksid eesmärke. Ja seda võimalikult kiiresti ja efektiivselt. Kui sa aga saavutad eesmärgid kuue kuuga, kuigi neid oleks võimalik saavutada päriselt toimiva meeskonnana kolme kuuga, võib omanikel tekkida küsimus, miks see nii on.

Ja kuidas nad suhtuksid, kui juht vastaks sellele: “Ma olen oma töös üksi. Kuna ma ei väärtusta oma töötajaid ja ei pinguta meeskonna nimel, vaid ainult nõuan, lasen, poon ja käsin, on ka meeskond minu suhtes üsna reserveeritud ja leige. Nad ei mõtle kaasa ja ei räägi kaasa. Nad ei avalda arvamust, mistõttu pean ise kõik ära otsustama ja ega ma neid ka väga ei taha kaasata, sest nad on töötajad, kes käivad siin lihtsalt tööd tegemas”.

Sama olukorra teine dimensioon on sotsiaalne vastutus. Ja see on midagi, mille peale ma ise varem ei olnudki mõelnud, aga ajas muutub see minu hinnangul üha olulisemaks. Sotsiaalne vastutus juhi töös väljendub teadvustamises, et sinust kui juhist ja sinu käitumisest sõltub reaalselt kümnete inimeste elukvaliteet.

Oletame, et su alluvuses on 15 inimest, kellel on pere ja sugulased suurusjärk 10 inimest. Kui niimoodi vaadata, siis sellest, kuidas sinu otsealluvad end töö juures tunnevad, saavad mõjutatud minimaalselt 150 inimest. Kui sinu töötajad ei tunne end vajalike ja olulistena, vaid täiesti mõttetute mutritena, võib see hakata nende heaolu kahandama. Kui nad tunnevad, et nendega ei arvestata, nende suhtes käitutakse ebaõiglaselt, neid ei kuulata ning halvemal juhul nende kallal lausa noritakse, õelutsetakse ja elatakse oma tundeid välja, võib sellega kaasneda tööstress, mis võib reaalselt viia isegi depressioonini. See omakorda hakkab mõjutama peresuhteid, suhteid lastega jne. Kas näed, kui kaugele see tegelikult ulatub?

Elu mõte on andmine

Nagu eespool selgus, vastutab juht nii omanike kui ka oma töötajate heaolu pärast. Omanikud soovivad rikkaks saada, töötajad soovivad end lihtsalt väärikatena tunda. Minu hinnangul ei ole seda nii palju üldsegi palutud.

Kuid siin on tegelikult ka veel kolmas dimensioon – andmine. Kas sa oled kunagi mõelnud, kuidas tegelikult loodus toimib? See toimib ainult andmise abil. Meil kõikidel on üksteisele midagi anda, midagi pakkuda. Jah, kuna elame kapitalistlikus ühiskonnas, ei märka me vastastikust andmist eriti tihti, sest me teeme lihtsalt oma tööd jms, aga kui hakata lähemalt vaatama, eksisteerib meie maailm ainult tänu sellele, et me anname üksteisele nii palju.

Keegi andis oma tööjõu ja aja oma pere kõrvalt, oma teadmised ja kogemused ning oskused selleks, et anda mulle see arvuti, mille peal hetkel seda artiklit kirjutan. Keegi tegi sama selle diivaniga, mille peal end mugavalt hetkel tunnen. Muide, ma ei ole hetkel ka alasti – keegi andis mulle need riided. Jah, nad on meist kaugel – ehk isegi Indias või Bangladeshis – , aga kuskil on inimene, kes on reaalselt pingutanud selle nimel, et mul need riided oleksid.

Keegi pingutas selle nimel, et ma saaksin need osta – müüja poes. Ta andis mulle võimaluse. Just samamoodi andsin mina talle tööd. Viies oma raha sellesse ettevõttesse saab see inimene palka, et seeläbi anda võimalus oma perele elada korteris, kus ta elab.

Niimoodi võib jätkata lõputult. Võttes raha võrrandist välja näeme, et me oleme sügavalt üksteisega seotud alates taimedest, kes annavad meile hapnikku ja ilu, kuni suurte sildade ja hooneteni välja, mis on meile antud selleks, et oma elu mugavalt elada.

Kas oled juhina andja või võtja?

Miks ei võiks samamoodi mõelda ka üks juht? Kas näiteks sina juhina teadvustad end andjana või võtjana? Kas sa näed oma töötajaid ainult kellenagi, kellelt nõuda ja saada, et sina edukas saaksid olla? Või teadvustad ka oma rolli andjana? Mida sina saaksid täna oma töötajatele anda, et nemad edukamad oleksid? Ja kumb on pikas perspektiivis olulisem – kas anda omanikule rikkust või anda töötajatele võimalus end väärikana tunda, et nad tahaksid omanike rikkust kasvatada.