Olen mitmetes firmades tähele pannud lokkavat lühinägelikkust, mis kajastub pideva hetkeprobleemide lahendamisena ning vähese huvina tuleviku planeerimisse.
Valdavaks näiteks on eelarve täitmine kuust kuusse, arvestamata, et oluline on aasta, viie aasta või isegi kümne aasta eesmärk. Turundustegevus peegeldab samuti ilmekalt lühinägelikkust. Ettevõtted, mis teevad vaid tootereklaami ning kampaaniate käivitamine toimub operatiivselt vastavalt eelarve alatäitmisele on selgelt lühinägelikud ja pikas perspektiivis kaotajad. Olen kuulnud väiteid, et mainereklaam on raha raiskamine. Sellised väited kuuluvad just lühinägelikele ettevõtjatele, kes ei suuda näha mainereklaami pikaajalist mõju.
Lühinägelikkus avaldab survet ka ettevõtte töötajatele. Organisatsiooni õhkkond on närviline, mis on põhjustatud pidevast häireseisundist operatiivtasandil. Lühinägelikes organisatsioonides ei osale personal strateegilises planeerimises ning seetõttu ei teki personalil piisavat omanditunnet ja vastutust ettevõtte tuleviku ees. Sellistes ettevõtetes ei leita aega lõõgastumiseks ja töövõitude tähistamiseks, mis muudab inimeste töö väga monotoonseks ja neid endid hoolimatuks teiste suhtes, rääkimata monoliitsest meeskonnatööst.
Lühinägelikes organisatsioonides on üldjuhul kõrge kaadri voolavuse määr, mis on peamiselt põhjustatud pingelisest õhkkonnast ja perspektiivitunde puudumisest. Juhtimisstiil on närviline ja kalk. Olukorra parandamiseks tuleb juhtkonnas tunnistada, et olukorda tuleb muuta ning seejärel kaardistada ideaalne ettevõtte tulevikunägemus.
Võimalikult kiiresti tuleb kommunikeerida muutuste soovi ettevõttesse, nimetades avameelselt peamised nõrkused, mida juhtkond koos personali abiga muuta soovib.
Sellele peaks järgnema rida pisimuutusi, mida oleks reaalselt päevapealt näha. Näiteks töötajad kurdavad suure müra pärast ühiskontoris, siis paigaldatakse heli tõkestavad vaheseinad.
Pisimuutuste taustal tehakse põhjalik ettevõtte äriline ja kultuuriline analüüs, mille tulemustele vastavalt ka järk-järgult tegutsetakse.
