Nüüdisaegsete juhtimissüsteemide juurutamisel on sageli probleemiks, milliseid juhtimise põhimõtteid ja teooriaid kasutada ning millal ja kuidas neid kasutada. Järgneva artikli eesmärk on illustreerida probleemi ühte võimalikku lahendust konkreetse näite abil.
Näide puudutab nüüdisaegsete juhtimise põhimõtete ja teooriate kasutamist keskmise suurusega kirjastuses.
Kirjastus kirjastab ja müüb raamatuid. Müüakse oma kirjastuses kirjastatud raamatuid, kasutades kahte põhilist müügikanalit:
- hulgimüük raamatukauplustele ja
- jaemüük (telemarketing + müük internetis).
Aastas kirjastatakse 80 uut raamatut. Kirjastuses töötab 12 töötajat, kellest 5 tegelevad müügiga, 4 kirjastamisega ja 3 üldjuhtimise ja tugiteenustega.
On formuleeritud kirjastuse missioon (miks oleme olemas?): suurendada kirjastuse väärtust, aidates kaasa klientide edule. Samuti visioon (kuhu tahame jõuda?): olla kliendi- ja keskkonnasõbralikem kirjastus Eestis.
On otsustatud kasutada väärtustel põhineva juhtimise (value based management) põhimõtteid, millest lähtuvalt on kirjastuses olulisemad väärtused:
- tulemustele orienteeritus (suurendada kirjastuse väärtust);
- ausus (mitte ainult seaduste täitmine, vaid ka kokkulepete täitmine ja avatud infovahetus);
- koostöö (kliendiga, meeskonnaga, käsikirjade autoritega);
- kvaliteet professionaalsuse kaudu.
Tulemustele orienteeritus peab tagama kirjastuse väärtuse suurenemise. Püstitati konkreetsed mõõdetavad eesmärgid ja töötati välja eesmärkide saavutamise strateegiad. Selleks, et saada ülevaade väärtuse kujunemisest kirjastuses, on kujundatud ümber kirjastuse väärtusahel (value chain). Kui varem keskenduti kirjastuse sisenditele (käsikirjadele) ja kirjastati seda, mis toimetajatele meeldis, siis uues väärtusahelas keskendutakse kliendile ja väljunditele.
Varem toimus iga raamatu kirjastamine mitme osakonna koostöös, mille tulemusena hajus vastutus lõpptulemuse eest. Seetõttu korraldati äriprotsessid radikaalselt ümber (reengineering), mille tulemusena toimub kirjastamine projektijuhtimise põhimõttel ja iga kirjastatud raamatut käsitletakse eraldi projektina. Kulude juhtimisel lähtutakse tegevuspõhise juhtimise (activity-based management) põhimõtetest ja vajalikud kulud on liigitatud tegevuste lõikes.
Tulemuslikkuse mõõtmiseks on võetud kasutusele maailmas viimasel aastakümnel enamkasutatud strateegilise juhtimise ja tulemuslikkuse mõõtmise süsteem – tasakaalus tulemuskaart (balanced scorecard, BSC), mille abil teisendatakse organisatsiooni visioon, missioon ja strateegia mõõdetavateks tegevusteks neljas valdkonnas ehk perspektiivis:
- finantsperspektiiv (kasvu, kasumlikkuse ja riski strateegiad aktsionäri seisukohast vaadatuna);
- kliendiperspektiiv (väärtuse loomise ja diferentseerumise strateegiad kliendi seisukohast vaadatuna);
- protsessiperspektiiv (erinevate klientide ja omanike rahulolu suurendavate protsesside strateegilised prioriteedid);
- arengu- ja kasvuperspektiiv (prioriteedid, loomaks sellist organisatsiooni sisekliimat, mis toetab organisatsiooni muutumist, innovatsiooni ja kasvu).
Iga perspektiivi kohta koostati tulemuskaardid
Finantsperspektiivi tulemuskaart on alljärgnev:
| Eesmärk, kriitiline edufaktor | Mõõdik | Sihtväärtus |
| Lisandväärtuse suurendamine | majanduslik lisandväärtus (EVA) | 1 mln kr |
| Kasumlikkuse suurendamine | kasum | 4 mln kr |
| Maksevõime suurendamine | rahavoog äritegevusest X kr suurem kui ärikasum | 0,5 mln kr |
| Laovarude vähendamine | kaup laos | max 250 tuh kr |
Kuna oluline on kirjastuse väärtuse suurendamine, valiti lisaks traditsioonilistele mõõdikutele (kasum, rahavoog) olulisemaks finantsmõõdikuks majanduslik lisandväärtus (economic value added) ning analüüsidel keskendutakse lisandväärtuse analüüsidele (value-added analyses).
Kliendiperspektiivi tulemuskaart on alljärgnev:
| Eesmärk, kriitiline edufaktor | Mõõdik | Sihtväärtus |
| Hankeaja vähendamine | päevade arv tellimuse saamisest | kuni 1 päev |
| Jaemüügi suurendamine | % kogu müügitulust | min 65% |
| Turuosa suurendamine Müügitulu suurendamine müügitöötaja kohta |
uute klientide arv % võrreldes möödunud aastaga |
min 250 klienti kuus 8% |
| Klienditeeninduse kvaliteedi tõstmine | klientidele vastamise aeg alates kliendi pöördumisest | max 24 tunni jooksul |
Kuna kasutati tervikliku kvaliteedi juhtimise põhimõtteid (total quality management), siis lisati kliendiperspektiivi ühe olulisema mõõdikuna klienditeeninduse kvaliteedi tõstmine.
Protsessiperspektiivi tulemuskaart on alljärgnev:
| Eesmärk, kriitiline edufaktor | Mõõdik | Sihtväärtus |
| Iga raamatu kasumlikkuse suurendamine | kasumi % müügitulust | min 15% |
| Hulgimüügi kasumlikkuse suurendamine | hulgimüügi kasumi % hulgimüügi tulust | 19% |
| Raamatute kirjastamisprotsessi lühendamine | kirjastamisele kuluv aeg | kuni 30 päeva |
| Tugiteenuste kulude vähendamine | tugiteenuste kulude % kogukuludest | kuni 4% |
| Raamatu müügiperioodi lühendamine | kuude arv alates trükist | 18 kuud |
Kuna uute raamatute kirjastamisel juurutati projektijuhtimise põhimõtteid, oli vajalik jälgida iga kirjastatud raamatu partii kasumlikkust. Selleks võeti kasutusele toote elutsükli kulude arvestus (product life-cycle costing), mis võimaldab mõõta tulemuslikkust mitte ainult kuude ja majandusaasta, vaid kogu müügiperioodi vältel.
Kulude arvestuses on juurutatud tegevuspõhine kuluarvestus (activity based costing) koos tegevuspõhise eelarvestamisega (activity-based budgeting). Kuna hulgimüük on oluline, jälgitakse hulgimüügi kui segmendi kasumlikkust.
Arengu- ja kasvuperspektiivi tulemuskaart on alljärgnev:
| Eesmärk, kriitiline edufaktor | Mõõdik | Sihtväärtus |
| Kirjastatavate raamatute arvu suurendamine | kirjastatavate raamatute arv | min 80 |
| Uue kliendihaldustarkvara juurutamine | aeg | 6 kuud |
| Uue kliendihaldustarkvara juurutamine | investeeritud summa, kr | 0,5 mln kr |
| Töötajate arendamine | koolituspäevade arv töötaja kohta | 2 päeva |
Eeltoodud juhtimise põhimõtete ja teooriate rakendamine tehtud otsuste kaudu loob aluse praktiliseks tulemuslikkuse juhtimiseks näites käsitletud kirjastuses ja tagab selge ülevaate tulemuslikkusest, kulude tekkepõhjustest ning seostest kirjastuse väljundite (toodete, teenuste) ja väljundite valmistamiseks vajalike tegevustega.
Mõnes teises kirjastuses (ettevõttes) võivad mõõdikud olla täiesti erinevad, kuna mõõdikud on ettevõttespetsiifilised.
