Parimatele keskendumine toob suuremat edu kui nõrgukeste järeleaitamine.
Tihti püüavad juhid jaotada oma aega "õiglaselt", pühendades suurema osa ajast abi vajavate ja nõrgemaid tulemusi saavutavate inimeste aitamisele.
Sel viisil toimimine on inimlik, loogiline ja esmapilgul igati mõistetav. Ometi peitub nõrgemate aitamises mitmeid ohte, mis vähendavad meeskonna saavutusvõimet ja pärsivad inimeste arengut.
Peame parimate saavutusi loomulikuks
Oleme juhtidena harjunud parimatelt suuri tulemusi saama ning peame seda loomulikuks. Vahel me isegi ei mõtle teadlikult sellest, miks osa inimesi lõppkokkuvõttes rohkem saavutab.
Tihti oleme loonud oma peas meeskonna liikmetele erinevad standardid ning seetõttu on meil parimatega lihtsalt vaikiv kokkulepe, mille alusel nad täidavad ära neile seatud normi.
Juhtidena on meil sageli välja kujunenud tava parimaid oma liigsete soovidega mitte traumeerida ja seetõttu elame nii koos nendega vaikivas sümbioosis.
Enamasti ei meeldi juhtidele tunnistada oma hirme. Juhid kardavad suurel määral erimeelsusi parimatega, sest tajuvad oma tulemuste, turvalisuse ja heaolu sõltuvust neist.
Parimad teavad, mis tagab edu
Tegelikult teavad aga just meeskonna parimad, mis on tõelise edu saavutamise alused, sest nad on seda juba praktikas kasutanud. Siinkohal on kriitilise tähtsusega see, kuidas juht hindab edu toonud tegevusi.
Kui me ei keskendu pidevalt sellele, millised olid parimate hoiakud, aktiivsuse näitajad ja suhtumine edu saavutamisel, hakkab see vaikselt ununema.
Parimatelt tasub siiralt nõu küsida ning enamasti kaasata neid ka märksa suuremal määral meeskonna juhtimisse. Praktilise kogemuse väärtus on tohutu ning parimatele edu toonud tegurite kõrgelt hindamine annab teistele eeskuju ning ei luba samas neil endil seda unustada.
Meeskonna arengut ei tohi pidurdada
Väga oluline on aru saada, milliseid tagajärgi toob enesega kaasa mittekeskendumine parimatele. Nimelt, keskendudes ebaõnnestujatele seame fookusesse küsimused, mis seonduvad sellega, miks inimesed ebaõnnestusid, ning peame väga palju tegelema negatiivset laadi probleemidega.
Juhtidel meeldib tunda ennast tähtsa, targa ja võimsa õpetaja-aitajana ning seetõttu soovivad paljud ka mahajääjaid abistada.
Väga tihti toidavad nad seeläbi vaid õpitud abitust, sest paljud “nõrgemad�? töötajad tabavad ära võimaluse delegeerida oma tööd juhile või kaubelda välja väiksemaid saavutamise standardeid. Kui mitte teadlikult, siis kindlasti alateadlikult.
Seevastu keskendudes tublidele väldime me nende muutumist laisaks ning mõistame paremini nende tegelikku potentsiaali. Enamasti on see palju suurem, kui esmapilgul arvame. Ei tohi unustada, et ka parimad on inimesed, kes vajavad tunnustust ja tuge.
Üheks eduka juhi tunnuseks on see, et ta suudab saavutada parimatega lähedase, isikliku ja avatud kontakti, mille läbi tajub ka nende inimlikke vajadusi ning tahtmisi.
Mõistes parimaid veel paremini, saame aidata neil tõsta oma tööstandardeid ning seada märksa kõrgemaid eesmärke. Unustades kadeduse, kartuse konkurentsi ees, saab juht parimatelt väga palju õppida. Just parimatest on võimalik kasvatada enesele järglasi ning firmasiseseid tšempione, kes oma eeskujuga pidevalt ja teadlikult teisi motiveerivad.
Kui oled juht, siis mõtle selle peale ja tunnusta oma meeskonna parimaid juba täna, kui oled parim töötaja, siis oska seda nõuda.
