Kuidas jõuda selleni, et töösuhted tõrgeteta laabuks, et töökorraldus sujuks ja inimesed üksteisest töö juures täpsemini aru saaksid?

Lugedes mahukaid ettekirjutusi ja dokumente jääb mulje, et hea töökorralduse tagavad täpsed reeglid ja selged kokkulepped. Kuulates nende tekstide tõlgendusi jääb mõnikord mulje, et oleme sattunud enesega kõnelevate inimeste maailma, kelle peamine vajadus on oma sõnum kuuldavaks ja nähtavaks teha, kuid vastukaja kuulamiseks ja kuulda võtmiseks paraku jõudu, tahtmist, oskusi ja tähelepanelikkust enam ei jätku. On kuidagi kummaline, et plahvatusliku info leviku tingimustes devalveerub sõnade ja sõnumite mõju. Saksa filosoof Harald Habermas on võõrandunud suhteid peegeldavat suhtlust kirjeldanud kui võimetust kõnelusteks. Peame maha oma monoloogid, kuid ei suuda jõuda dialoogini.

Kontakti loomise ja arendamise oskus töösuhtes on punane niit, mis määrab suhte laabumise. Lisaks suhtlemisoskustele on vaja suhte hoidmise oskusi: pingutust teistest inimestest aru saamiseks, nendega arvestamiseks ja üksteisele vastutulekuks. Heauskselt eeldame enamasti, et teame ja teeme seda niigi – kuni ilmneb, et kaaslased tajuvad meie tegevust ja olukorda hoopis teisiti.

Dialoogini jõudmine võib mõnikord nii pööraselt raske olla, et appi kutsutakse vahendajad: organisatsioonide töö korraldamisele aitavad kaasa konsultandid ja töönõustajad, kelle ülesandeks on hõlbustada töösuhtlust ja aidata klaarida töösuhteid. Sihiks seatakse parem koostöö, läbirääkimiste oskused, töösuhete korrastamine.

Töönõustamise meetod

Eestis on töönõustajaid koolitanud Saksa Supervisiooniühingu (DGSv) ja Eesti Supervisiooniühingu (ESvÜ) liige Achim Fritzsche, kes on organisatsioonide töönõustaja ehk konsultandina (vahel nimetatakse seda ametit ka võõrapäraselt coach, superviisor) töötanud alates 1976. aastast. Ta tegutseb vabakutselise konsultandi ja koolitajana Saksamaal, firmas Der Rote Faden (Punane Niit).

Achim Fritzsche kirjeldab töönõustamise ehk supervisiooni peamise töömeetodina inimlikku ja eetilist suhet kliendiga. Ta käsitleb organisatsiooni kui kultuurilist retke juhtidele ja kolleegidele läbi eri mõttemaailmade.

Nende mõistmiseks on vaja luua ja hoida kontakti iga inimesega, toimida tema eneseväärikust parandavalt ning teda ühendavalt. Achim Fritzsche nimetab sellise kontaktini jõudmist üheks supervisiooni tehnikaks ning seab oma eesmärgiks õpetada seda ka organisatsioonides, aidates inimestel jõuda organisatsiooni väärtusteni ja organisatsioonil iga töötaja väärtustamiseni.

Punaseks niidiks dialoogis on kaaslase eneseväljenduse toetamine. See sisaldab viit peamist tehnikat, mida võiksid kasutada kõik osapooled: märkamine, peegeldamine, tunnustamine, austus ja väärtustamine.

• Märkamine edastab sõnumit "näen sind, nagu sa oled; sa oled minu jaoks olemas". See võib olla ka sõnatu kohalolu ja vaikiv heatahtlik tähelepanu teise inimese jutu ja ta toimingute suhtes.
• Peegeldus sisaldab teadet, et märkasid teist inimest ja said temast aru. Enamasti on peegelduse sisuks teise inimese jutu lihtne oma sõnadega kordamine, "kuulen, et sa ütlesid …".
• Tunnustamine aitab edastada teadet "oled teinud head tööd". See lause mõjub usaldusväärselt vaid siis, kui lisatakse faktid, mida on märgatud ja tunnustada tahetakse, ning peegeldab sümpaatiat "hindan sind inimesena".
• Austus ehk respekt kaaslase valikute vastu, mis endale vastuvõetamatud tunduvad edastatakse hoiakuga "mis sa ka iganes otsustad, see on sinu otsus; austan su valikuid, tunnistan su piire; sul on õigus mitte vastata minu ootustele, sest sul on käia oma tee".
• Väärtustamise sisuks on aja andmine kontaktini jõudmiseks ja kannatlikkus selle taastamisel, "annan sulle aega ja võimalusi; annan sulle koha oma elus, mis sulle kuulub".

 
Achim Fritzsche rõhutab: Aktsepteerival, inimesi tunnustaval kommunikatsioonil on kolm etappi:

1. sõnum "ma näen sind" tuleb viia igaüheni;
2. suhtumine "kõik, mida sa hetkel räägid, on vastuvõetav" peab olema äratuntav;
3. hoiak "märkan ja hindan sind inimesena" peab jääma domineerima.

Me oleme erinevad ning see on meie organisatsioonide rikkus. Õppigem üksteiselt ja täiendagem üksteist – arutu vastandumise, võistlemise ja konkureerimise asemel.

Töönõustamise teemad ja sisu

Töönõustamine ehk supervisioon aitab jõuda selgusele, mis on inimese pärisosa, mis on ta eesmärgid ja mis on vaid vahendid selle saavutamiseks. Achim Fritzsche toob järgmised näited: "Mõni inimene, kes pole leidnud oma sihti, õhutab paraku konflikte, et tõestada "mina olen parem" ja mängida võimumänge. Meesülemust nähakse organisatsioonis näiteks vaheldumisi nii juhi, vanema kui mehena. Liidri ülesanne on negatiivsed rolliülekanded ära tunda ja neid muuta, et jõuda kahe võrdse täiskasvanu avatud ja üksteise rollidega arvestava suhtluseni töösuhetes. Rollide määratlemiseks peab need ka selgelt välja ütlema, sh iseendale."

Supervisioonis töötatakse kogemustega läbi tunnetuse ja emotsioonide. Sest kui sa pole emotsionaalselt hõlmatud, siis sa ei muutu. Ratsionaalsest arusaamisest ei piisa – muutuma õpitakse läbi emotsioonide mõistmise.

Töönõustamise sisuks on refleksioon ehk tagasipeegeldus selle kohta, mis toimub, mis on oluline ning kuidas see kellelegi paistab. Igapäevaste toimingute ja nende tulemuste analüüsi ehk tagasipeegelduste kaudu jõuavad inimesed olulisema valimiseni, seejärel oma rollikäitumise määratlemiseni tööl ning sealt edasi isiksuse tuumani, isiklike sihtide ja ülesannete sõnastamiseni ning nende rakendamise võimaluste ja piiride selgitamiseni meeskonnas ja organisatsioonis. Analüüsitakse inimeste isiksuslikke ressursse ja võimalusi töös eesmärgiga taastada töörõõm ja töövõime, tagada üldine professionaalne areng, tööks vajalike omaduste arendamine ning suhtlemiskompetentsus.

Töönõustamise teemadeks võivad olla töötajate elamused ja emotsioonid (sh suhted kolleegide, juhtide, alluvate ja partneritega), kliendijuhtumite arutelud ning mis tahes tööprobleemide, -suhete, -keskkonna, -rollide, eesmärkide jms selgitamine.

Meeskonnatöö superviseerimisel keskendutakse tööelus koos tegutseva meeskonna toimimisele.

Töönõustamine õpetab tunnustavat, inimeste koostööd väärtustavat ja tulemusele suunatud tegutsemist järgmiste sammude kaudu:

1. märka ja tunneta, mis toimub;
2. sõnasta see, mida märkad, faktidena;
3. kirjelda sihti, kuhu tahad jõuda;
4. kavanda tegevused ja ressursid sihi saavutamiseks;
5. tegutse;
6. peegelda ja analüüsi tulemusi.

Töönõustamine võib sisaldada treeningut, tööjuhendamist, konsulteerimist ja eneseanalüüsi.

• Treening tähendab tööoskuste treenimist ja täiustamist, kompetentside tugevdamist nende korduva ja järjekindla lihvimise teel kokkulepitud standardile vastavaks; isikupära lihvitakse märkamatuks, et allutada see üldkehtivale mallile.
• Tööjuhendamine (coaching) tähendab isikliku tulemuslikkuse ja tõhususega seotud konkreetsete tööeesmärkide saavutamise juhendamist, tööks vajalike oskuste ja vilumuste lihvimist; näiteks, kuidas otsuseid vastu võtta, delegeerida, esineda, alluvaid mõjutada jms.
• Konsulteerimine sisaldab professionaalsete ja personaalsete tulemuste kohta tagasiside andmist, nende läbi arutamist eksperdist konsultandiga; sihiga leida tugevused ja nõrkused, analüüsida riske ja leida võimalused muutusteks.
• Eneseanalüüsi sihiks on teadlikkuse suurendamine oma isiksuse iseärasustest töös, tööga seotud probleemide ja väljakutsete sidumine oma isikupäraga.

Töönõustamise peamine osa on konsulteerimine, mille peamised tehnikad on peegeldamine ja toetav tagasiside. Töönõustamine lähtub eeldusest, et inimene saab olla efektiivne vaid siis, kui ta jääb endaks, on tema ise. Ta pole usutav, kui teda on treenitud käituma nagu keegi teine.

Uuringud on näidanud, et nõustatud töötajad on vastupidavamad läbipõlemisele ning õppinud kasutama eri lahendusviise töökaaslaste ja klientide kohtlemisel. Töönõustamise tulemuseks on tõhusam töö ja tulemuslikum koostöö, inimeste parem toimetulek elu ja iseendaga.

Juhtide tööjuhendamine (executive coaching)

Töönõustajat, kes on kutsutud organisatsiooni juhti toetama, võib võrrelda personaaltreeneriga, kelle tegevuse eesmärgiks on juhi (vrd sportlase) tippvorm:

• taotletakse nõustatava tulemuslikkust ja tõhusust organisatsiooni ja inimeste juhtimisel;
• nõustamine on orienteeritud juhi püstitatud konkreetsete eesmärkide saavutamisele, mis on enamasti seotud töötajate mõjutamisega;
• nõustamine on lühiajaline ja seotud kindla eesmärgiga.

(Nii nagu hea treener viib sportlase oluliseks võistluseks tippvormi, niisamuti aitab nõustaja olla juhil tippvormis näiteks oluliste läbirääkimiste ajal.)

Nõustaja saab toetada juhti tema rolli piiride määratlemisel. Liidril peab olema väga selge pilt oma rolli piiridest, näiteks suhetes sekretäriga, kellest ei saa teha isiklike küsimuste lahendajat. Mida segasemaks, ähmasemaks ta oma käitumisega selle piiri on muutnud, seda raskem on tal liidriks jääda. Ta peaks tegelema ülemuse rollipiiride kehtestamisega oma alluvate suhtes. Supervisiooni üks ülesanne on aidata selgeks teha, mis rollides keegi liidrit näeb, ning aidata seejärel liidril endale selged rollipiirid seada. Enamgi veel: kui liider on teadlik eri rolliootustest ja -ülekannetest enda isiksusele, siis saab ta seda oma töös kasutada.

      Juhid võiksid tunnustavalt suunata    

Täiskasvanud inimene ei talu vastandumist. Igaüks meist tahab olla respekteeritud just sellisena nagu ta on. Üleskutse "teeme niimoodi nagu mina ütlen, mina ju tean…" kutsub esile vaikse vastupanu ning viib varem või hiljem avaliku agressioonini. Täiskasvanu ootab märkamist ja koostööd: ahaa, see on see, kuidas sa oma asja teed; siin on midagi huvitavat ja kasulikku, teeme koostööd.

Oluline on jääda positiivseks ja heasoovlikuks, ka sõnastuses. Juht ei tohi anda korraldusi eituse kaudu. Reklaamitegijate vana nali "ära mõtle hallile elevandile" sunnib meid halli elevanti just pidevalt meenutama. Tuleb osata juhtida tähelepanu sellele, mida tahame sisendada. Näiteks sobib sisendus "mõtle kollasele jänesele".

Nii reklaam kui ka inimeste suunamine toimib, kui see on sõnastatud positiivses võtmes ning ühendab huvid. Inimest tuleb tunnustada ja mõjutada arenema heaga. Saame peegeldada, anda tagasisidet selle kohta, kuidas miski on mõjunud – inimene ise peab jõudma oma otsusteni.

Achim Fritzsche tähelepanekute järgi on Eesti organisatsioonides veel palju inimesi, kes ei taju ennast organisatsiooni liikmetena. Pole uudis, et inimesed, kellel puudub teadvustatud ühisosa oma kogukonna või ühiskonnaga, on tavaliselt depressiivsemad ja üksildasemad ning nendega on kergem manipuleerida.

Organisatsioonid omakorda ei suuda end määratleda suurema majandussüsteemi osana, kus on vaja koopereeruda, mitte vastanduda. Juhtidel tasuks meeles pidada, et kui mõni teine firma teeb sinu firmaga sarnast toodet, siis ära mine teda halvustama ja oma kaupa kiitma, vaid püüa pigem nii koostööd teha, et mõlema toode koos veel paremaks muuta – küllap jätkub siis turgu mõlemale tegijale.

Erinevuste märkamine ja arvestamine

Organisatsioonis, kus töötab eri tüüpi inimesi (vt "Isiksusetüübid suhtlemisviisi järgi"), on vaja teadvustada, et oleme oma ootuste, stiili ja tempo poolest erinevad – see aitab loobuda ebarealistlikest ootustest, õppida üksteist taluma ning koos töötama.

Lapsepõlvest saame kaasa kasvatusega vahendatud suhtlemismustrid. Nende teadvustamisele järgnev harjutamine ja treenimine pakub võimaluse mõnevõrra muuta seda, mida tahame muuta. Elukogemus lisab uued mustrite kihid, mistõttu puhtaid tüüpe pole, kuid saame öelda, et enamasti domineerivad inimeses mõnele tüübile omased jooned. Valdava tüübi kohta saate teavet, kui küsite töökaaslastelt, kuidas nad teid tajuvad, ning usute nende tagasisidet. Saate arutleda, millistes olukordades teid tajutakse ühe ning millistes olukordades teise tüübi esindajana ning kuidas see läheb kokku teie enese hinnanguga. Oluline on jõuda dialoogini, et arutada, kuidas koostööd teha.

Erinevustega tuleks leppida ning need üksteise täiendamiseks arendada. Kui oleme teadvustanud, et oleme erinevad, kuid saame ja oskame siiski koos töötada, siis oleme astunud erimeelsustest kõrgemale, n-ö metatasandile, kust paistab suurem plaan ehk see, mida koos tegutsedes saame ära teha meie ühiste klientide, kogukonna ja ühiskonna hüvanguks.

Inimeste kommunikatsiooni õhutav demokraatlik lähenemine aitab teadvustada: ole erinev, kuid me oleme vaatamata sellele võrdsed, meil on võrdsed võimalused oma eluga toime tulla ja seda juhtida. Valiku ja otsused teeb ikkagi inimene ise.

Suuremeelsuse kultuur

Töönõustamine pakub kommunikatsioonimudelit, mis on omane arenenud ühiskonnale. Sellises ühiskonnas pole mänge, mille tulemuseks on null. Sihiks on seatud olukord, millest on võimalik ainult võita, kus 1 + 1 ≠ 2, vaid 1 + 1= 3. See tähendab, et kui mõlemad üksteisele midagi annavad, siis saab kumbki sellest topelt tagasi. Nii nagu täiskasvanud mehe ja naise, kahe inimese suhtest sünnib kolmas, nii on ka võit-võit-suhtumise korral võimalik koostöös saavutada midagi enamat kui kahekesi kõrvuti tegutsedes.

Teine siht on suuremeelsuse kultuur, mille valem on 2 – 1 = 3. Sest toimib paradoks: kui kellegagi midagi jagad, siis saad ise rohkem tagasi. Millegi andmisest saab ressurss, mis ei vähene, vaid kasvab. See protsess on sarnane lapse lahkumisega perest. Kui laps kasvab, siis eraldub ta kahest teda kasvatanud täiskasvanust, kuid annab neile tagasi oma hoolimise ja armastuse, nii et võidavad kõik. Kahe juurest lahkub üks, kuid tulemus on ikkagi kolm.

Mida kaugemale on ühiskond arenenud, seda enam investeerib ta kogukonda, toetab kodanikualgatust ja suuremeelsuse kultuuri. See omakorda kiirendab edasist arengut.

Eesrindlikud organisatsioonid on taibanud, kui palju võib anda juurde kommunikatsioonioskuste parandamine. Näiteks ostab Microsoft sisse paarinõustamist, kui organisatsioonis on tekkinud olukord, et kedagi ei hinnata. Selle tulemusena õnnestub hoida tööl head professionaalid, kellel on tekkinud kommunikatsiooniprobleemid.

Isiksusetüübid suhtlemisviisi järgi

Mõelge, kes olete suhtlemisviisilt – teaduri, kunstniku, kohtuniku või võitleja tüüpi isiksus.

Võitleja tormab probleeme lahendama, enne kui lahendused läbi mõelda jõuab. Tema soov ja juhtmõte kõlab: "Järgne mulle, teeme ära!" Ta on enamasti see, kes esimesena teatab: "Mina võtan vastutuse." Ta on tegija ja sihiseadja. Võitleja ei oska ülesandeid delegeerida, sest ta tahab teada ja kontrollida. Tema nõrk külg on olukorrataju, mistõttu ta võib pakkuda ebasobivat tegutsemist. Kui meeskonnas on palju võitlejaid, siis on juhi ülesanne nad sama asja eest võitlusse suunata – et nad ei võitleks igaüks ise lahingut.

Kohtunik planeerib täpselt: teeme seda ja teist ning jagab tööd ja ülesanded, et siis ise nende täitmist kontrollida. Ta on pigem kavandaja ja kirjeldaja, mitte tegutseja.

Teadur tahab iseseisvalt tõeni jõuda. Ta süüvib üksikasjadesse ja käsitleb teemat mitme nurga alt. Tal on vaja kõik ohud ja võimalused välja uurida ja hoolikalt läbi kaaluda, enne kui otsustab. Ta vajab infot ja küsib aega, et seda koguda ja siis järele mõelda. Kui temalt nõutakse otsust, siis vastab ta enamasti: "Seda on raske hinnata, sest peaksime neid ja teisi asjaolusid arvestama. Ühtpidi vaadates tundub asi niisugusena ja teistpidi vaadates jälle naasugusena." Ta on analüüsija ja reflekteerija.

Kunstnik kujundab tegelikkuse ümber kunstiks, annab tähendusi ja loob seoseid teemade vahel, mis on õhus, kuid mida teised pole veel teadvustanud. Ta võib ootamatult teha eimillestki midagi. Tema tugev külg on kujutlemine ning nõrkus sihtide seadmine – ta ei oska oma tegevusele eesmärki seada ja tulemust ette näha, sest naudib protsessi.

Teaduri tüüpi tegelasele võib tunduda, et võitleja või kohtunik ei jäta ruumi rahulikuks tegutsemiseks. Võitleja tüüpi inimesele seevastu tundub, et teadur ja kunstnik ei ole tõhusad ja viidavad niisama aega, sest nad ei järgne talle.

Organisatsioonis töötab erinevat tüüpi inimesi. Seda teadvustades on võimalik õppida üksteist taluma ning koos töötama.

Avaldatud: Eesti Töötervishoid 2009/4