Paljudes organisatsioonides on olukord, kus töötajatel on selge nägemus või konkreetsed soovitused, kuidas tööd saaks teha paremini, aga juhtideni, kes võiksid muutusi algatada, see info ei jõua. Nii toimivadki päevast päeva protsessid või tegevused, mis ei ole tõhusad, raiskavad aega ja raha ning rikuvad ka töötajate tööindu.

Tööheaolu seisukohalt on oluline, et töötajad tunneksid, et saavad oma tööd mõjutada. Kui töötajad tunnevad, et on rumaluste meelevallas ning keegi ei püüa lahendusi leida, siis rikub see organisatsiooni töömoraali ja need töötajad, kes ei soovi leppida kehva tööga, otsivad tööandja, kus nad saavad oma oskusi ja võimeid paremini rakendada.

Miks info ei jõua töötajatelt otsustajateni?

Selleks võib olla mitmeid põhjuseid.

Töötajal on tunne, et tema tagasiside ja teadmised ei huvita kedagi ning nagunii midagi ei muutu.

Sellisel juhul on probleem organisatsiooni kultuuris. Töötajatele on jäänud mulje, et nende arvamus juhte ei huvita, keegi nende käest tagasisidet ei küsi ning toimib ainult käsuliin ülevalt alla. Sageli on sellistes organisatsioonides ka kultuur, kus töötajad tunduvad olevat n-ö erinevates klassides: on olulised kõrgema tasandi töötajad ja siis vähemolulised, hierarhias madalamas positsioonis töötajad. Selliseid organisatsioone on kahjuks üllatavalt palju.

Kui aga tippjuht räägiks töötajatega avatult, siis saaks ta täiesti teistsuguse pildi enda juhitud ettevõtte argipäevast ja ka palju ideid, kuidas tegevus oleks tõhusam ning tulemuslikum.

Töötaja jääb oma ettepanekutega üksi

Organisatsioonid, kus töötajate käest küll küsitakse ideid ja ettepanekuid, aga “karistuseks” jääb vajalike muutuste tegemine ettepaneku tegija ainuisikuliseks ülesandeks. Ei lähe kaua sellises ettevõttes, kus soovitusi ja ideid enam ei jagata.

Teine võimalus on, et kuulatakse küll ettepanek ära, näiliselt ollakse nõus, aga mingeid tegelikke muutusi ei toimu. Ka nii tekib töötajatel käegalöömise tunne ja kasvab küünilisus ettevõtte suhtes.

Info jääb organisatsioonis seisma ja õigete inimesteni ei jõua

See võib olla inimlik unustamine või ka mõne üksiku inimese vähene huvi ettepanekut edastada, aga see ei tohiks olla määravaks selles, kas töötajate ettepanekuid kuulatakse ja nende järgi toimitakse.

Organisatsioonis peaks olema mõeldud sellele, kuidas info jõuaks vajalike inimesteni ka siis, kui üks ahelalüli alt veab.

Millised on lahendused?

Selleks et kasutada ära seda suurt potentsiaali, mis on igas ettevõttes töötajate näol olemas, peaks kõikide kogemusi ja oskusi tõhusalt rakendama. See algab aga sellest, et töötajate arvamust küsitakse ja seda võetakse ka kuulda. Mida peaks tegema?

Looma töötajatele võimaluse ettepanekutest ja probleemidest rääkida

Koridori peal üksteisele vastu tulles on keeruline võtta üles teemasid ning alustada mõttevahetust. Selleks tuleks luua kindel formaat – näiteks tööde arutelu kindlal ajal kindla regulaarsusega – või pühendab otsene juht oma aega teadlikult töötajatega personaalseteks vestlusteks, mille käigus saab küsida ettepanekuid või ära kuulata muresid.

Kindlasti ei ole piisavaks kord aastas toimuv arenguvestlus. Selliseid vestlusi tuleks pidada igal nädalal või vähemalt paar korda kuus.

Looma kindla süsteemi, kuidas ettepanekuid vormistatakse ja kuidas neile vastatakse

Tänapäeva IT-lahenduste juures on kindlasti võimalik leida sobiv viis, kuidas ettepanekuid kirja panna, nii et erinevad osapooled neid näha saaksid ja seda tippjuhini välja. Peaks olema paika pandud ka see, mida ettepanekutega edasi tehakse: kas arutatakse meeskonnas või vastab juhtkond või kombinatsioon mõlemast.

Töötajatele peaks olema teada, mis aja jooksul nende ettepanekutega tegeletakse: näiteks nädala või kahe jooksul võiks ta saada tagasisidet. Iga ettepanek peab saama sisulise tagasiside.

See ei tähenda, et kõiki ettepanekuid saab alati arvesse võtta. Kui töötaja saab tagasiside koos selgitusega, miks hetkel pole võimalik teatud asju teha, siis see on samuti mõistetav ja ei ole töötaja suhtes lugupidamatu. Lugupidamatu on jätta ettepanek märkamata ja läbi kaalumata.

Kasu võib olla ka sellest, kui ei fikseerita mitte ainult töötajate ettepanekuid, vaid ka kogemusi. Näiteks, mida kliendid on soovinud, kuidas on õnnestunud neid soove paremini täita jms. Ka sellisest infost on üldpildi juhtimisel suur kasu, aga sageli see otsustajateni ei jõua.

Jagatud vastutus muutuste elluviimisel

Sageli eeldab muutuste tegemine osakondade-, juhtide- või töötajatevahelist koostööd. Ei tohiks lasta tekkida olukorral, kus muutusest rohkem huvitatud osapool ei leia tuge teistelt, sest nende jaoks on muutus ebamugav.

Organisatsioon on tervik ja kui üks osa sellest on probleemidega hädas, siis peatselt kannatab kogu organisatsioon. Niisiis peaks juhtimisprotsessidega olema välistatud olukord, kus üks osa organisatsioonist töötab teisele vaikselt või siis avalikult vastu.

Kui ettepanekuid käsitletakse kindla süsteemiga, sellest tulenevalt leitakse, et teatud muutusi on vaja teha, siis muutuste juhiks saab see, kellel on volitused kõiki osapooli juhtida ja kõik osapooled vastutavad oma osa täitmise eest.

Mõnedes ettevõtetes on kasutatud ka praktikat, kus juhid lähevad aeg-ajalt tööle klienditeenindusse või tootmisse, et mõista paremini igapäevatööd, millega organisatsioon tegeleb. Ka see võib aidata edukalt mõista, mis aitaks tööd parandada. Enamasti on need aga üksikud aktsioonid ja paljusid töid ei ole ka ilma spetsiifiliste oskusteta võimalik teha. Seega on kõige parem allikas ideedest ja ettepanekutest siiski kogemustega töötajaskond, keda on julgustatud avaldama arvamust ning tegema omapoolseid soovitusi.