Paljud juhid märkavad ühel hetkel, et alluvad pole kuigi motiveeritud. Mõni tuleb hiljem tööle, teine lahkub natuke varem. Eesmärkide täitmise nimel higistatakse üle mõistuse tööd teha, kuigi nõutavad tulemused peaksid juhi arvates olema lihtsalt saavutatavad.

Tundub, et alluvad teevad tööd ainult raha pärast. Lisatööde andmisega peab väga palju vaeva nägema. Töötajate sisemine tahe on väike ja juhile tundub, et nad ei pinguta piisavalt. Mida teha? Kuidas panna nad pühendumalt etteantud eesmärke täitma?

Suurepäraste tulemuste saamiseks peab juht püstitama väljakutsuvaid eesmärke. Nende elluviimiseks on aga neil vaja alluvate motiveeritust ja heatahtlikkust. Alluvad on motiveeritud, kui nad saavad teha seda, mida nad tahavad, mitte aga seda, mida peavad. Samuti ootavad nad, et nendega arvestatakse ja nende vastu ollakse heatahtlikud.

Kindlasti on kõik juhid sellest ühel või teisel kujul teadlikud. Aga mis takistab neil seda siis teha?

Sellele küsimusele on erinevatel aegadel leitud palju erinevaid vastuseid, lähtudes parasjagu populaarsetest motivatsiooniteooriatest.

Motiveerimisel tuleb siiski lähtuda inimeste sisemistest vajadustest ja püüda neid kokku viia ettevõtte eesmärkide ja rahanumbritega. Enamasti on sellistel alustel seisvad motivatsioonisüsteemid kõige mõistlikumad: neid saab siduda nii tasustamise, hindamise kui ka karjäärivõimalustega. Vaatamata sellele tekivad juhtidel siiski töötajate motivatsiooni ja pühendumisega probleemid.

Motiveeritud töötaja võrdkuju teeb suurepärast tulemust, on nõus tegema ületunde ning näitab üles initsiatiivi.Seda kõike ikka ettevõtte eesmärke silmas pidades. Kui juhid soovivad rohkem selliseid inimesi oma alluvusse, oleks tark ettevõtte eesmärgid siduda otse inimestega.

Möödapääsmatu muutuse teadvustamine

Juhi esmaseks ülesandeks uue eesmärgi seadmisel on näidata vajadust selle järele. Möödapääsmatu tegevuse näitamiseks tuleb keskenduda alati inimestele, mitte ettevõtte vajadustele või turuseisule. Kesk- või esmatasandi juhid peavad selles etapis tegelema ka enda vastupanuga ülevalt tulnud eesmärkide suhtes. Kedagi ei ole võimalik kaasata, kui juht ise ei usu, et tegemist on vajaliku asjaga.

Mõjusa liidu loomine

Enne eesmärgistamist on juhil mõistlik kaasa haarata meeskonna või ettevõtte võtmeisikud ja nendega liit luua.

Liidu eesmärgiks ei ole ülejäänutele ärategemine või oma tahtmise läbisurumine. Mõjusa liidu eesmärk on ikkagi täidetav ning samas väljakutsuv ja pühendumist soodustav. Inimeste valikul peab arvestama nii formaalseid rolle kui ka mitteametlikke suhteid, isikuomadusi ja kogemust.

Eesmärgistamine

Oma liitlastega koos on vaja teha reaalne eesmärgistamine. Hea on seda teha kõik koos, kasutades mõnd olukorra analüüsimise, ideede genereerimise või probleemilahenduse tehnikat.

Inimeste panustamine on tõenäolisem, kui liit koosneb õigetest inimestest. Samas nõuab tõhusa liidu loomine enamasti väga häid grupi või koosoleku juhtimise oskusi.

Laiema meeskonna kaasamine

Kui eesmärgistamine on väikeses ringis ära tehtud, tuleb seda mingil hetkel kõigile tutvustada. Selle etapi võtmekohtadeks on eesmärgist teavitamise viis, mis peab arvestama nii ettevõtte juhi kui ka inimeste eripärasid. Sama oluline on ka tagasiside.

Viga, mida juhid siinkohal tihti teevad, on see, et enda seatud või ülevalt tulnud eesmärkide kohta ei võeta tagasisidet. Samas on see väga oluline koht seotustunde tekitamiseks inimestes. Lisaks saab reaalsete täideviijate käest kindlasti suurepäraseid ideid ja lahenduskäike.

Täideviijate võimustamine

Kui inimesed on aidanud juhil püstitada eesmärke, vastates küsimusele, mida on vaja teha, siis vastus küsimusele, kuidas seda teha, peab tulema inimestelt endilt. Siin on juhi ülesandeks anda neile piisavad volitused ja kaasnev vastutus, leppida kokku mängureeglites ning lasta seejärel reeglid lahti. Loomulikult mitte päris lõplikult: tegutsemine peab olema siiski turvaline. q

Möödapääsmatu uuendus tuleb serveerida õiges kuues

1. MÖÖDAPÄÄSMATUSE TEADVUSTAMINE

• uurimine, kuidas teised olukorda näevad
  
• enese vastupanuga toimetulek
  
• muudatuse möödapääsmatuse näitamine ja sellest rääkimine
  
• möödapääsmatustunde tekitamine ja võimendamine teistel

2. MÕJUSA LIIDU LOOMINE

• sobivate isikute valimine ja kaasahaaramine
  
• inimeste ligitõmbamine (väljavalituks saamine) ja eemale tõukamine (koosseisu tasakaalustamine)
  
• arutamine, täiendamine, kokkulepete tegemine, reaalsuse kontroll

3. EESMÄRGISTAMINE

• nt SMART, SWOT, fookusgrupp, loogiline raamanalüüs, PERT

4. LAIEMA MEESKONNA KAASAMINE

• teiste vastupanuga toimetulemine
  
• serveerimine, näitlikustamine
  
• esinemisoskused
  
• tagasiside arvestamine, eesmärgi korrigeerimine

5. TÄIDEVIIJATE VÕIMUSTAMINE

• vastutuse andmine ja võtmine, tegevusvabaduse andmine
  
• põhitakistuste kõrvaldamine
  
• pühendumuse väljaarendamine, sümbolite kasutusele võtmine

Allikas: SELF II

Töötaja tahab omada tööst “suurt pilti”

Töötajate pühendumist vähendatakse tüüpvigadega.

• Töötajal puudub oma tööst “suur pilt”. Ta ei saa aru, kuidas nende konkreetne töölõik kogu protsessi sulandub ja milline on tema osa selles.
  
• Pühendumise suurendamiseks kasutatakse vaid lokaalse tähtsusega mõõdikuid.
  
• Eesmärke, millele pühendumist soovitakse, ei “osta” juhid isegi ära. Nad ei usu ülevalt poolt tulnud eesmärki ega suuda seda ka alluvatele maha müüa.
  
• Enda arvates väga võimekas juht “eesmärgistab” lihtsalt ise ära ning ajasurve tingimustes ei küsi töötajatelt selle kohta tagasisidet.
  
• Meeskonda pole tehtud piisavalt mõjusaks. Pole kas autoriteetset liidrit või puuduvad oskajad inimesed.
  
• Teostajate ringile ei anta piisavalt volitusi või õigusi.
  
• Eesmärgipärast tegevust ei jälgita edaspidi või ei tagasisidestata.

Allikas: Endel Hango

Originaalartikkel