Inspireerituna Julie Diamondi raamatust “Võim”, olen sellele lihtsale sõnale viimastel kuudel päris palju mõelnud, sest puutun oma töös võimu erinevate tahkudega kokku väga palju. Tavapäraselt on sõnal “võim” juba oma olemuselt halb maik küljes, sest seda seostatakse võimukate inimestega, näiteks suurtöösturite või poliitikutega. Ja võimukad inimesed kasutavad muidugi oma võimu “alati” omakasupüüdlikult ehk siis kuritarvitavad oma võimu. Kas aga võimu kuritarvitamine tähendab ainult oma võimu ületarvitamist?
Miks paljud meeskonnad ei toimi?
Võimu kuritarvitamine on huvitav mõiste, sest tõepoolest olukorda, kus näiteks meeskonnajuht ülbitseb, ei kuula, ei arvesta, on liialt domineeriv jne, peetakse halvaks võimu kasutamise näiteks. Selle tagajärjel võivad hakata tekkima meeskonnas pinged, mis ajas vähendavad ka meeskonna tulemuslikkust. Küll aga ei räägita võimu kuritarvitamisest nii tihti sellise juhi puhul, kes ei sekku probleemsete isikute rünnakutesse teiste vastu, kes ei julge nõuda oma meeskonnalt ootuste ja kokkulepete täitmist, kes ei julge vastanduda isikutele, kes ilmselgelt meeskonnas konflikte tekitavad jne.
Tegelikult on ju mõlemad nendest näidetest võimu kuritarvitamine – esimesel juhul teeb juht end “suuremaks”, kui ta tegelikult on, teisel aga “väiksemaks”, kui ta tegelikult on. Esimesel juhul kuritarvitab juht võimu selle ülekasutamise, teisel aga selle alakasutamise kaudu.
Mõlemad on meeskonna tulemuslikkusele ja meeskonnaliikmetele häiriva, demotiveeriva ning negatiivse mõjuga, aga kummalisel põhjusel räägitakse jätkuvalt, et esimesel juhul on tegemist probleemse juhiga, teisel aga lihtsalt hea inimesega.
Juhid, kes teevad end suuremaks
Mis siis võib olla nende juhtide käitumise taga, kes end tegelikkusest suuremaks ja tähtsamaks teevad? Kõige loogilisem vastus paistab olevat alaväärsuskompleks. Juht ei tunne end piisavalt tähtsa ja olulise isikuna, mistõttu hakkab ta seda tähelepanu välja pigistama oma otsestelt alluvatelt. Mõnikord võib olla sellistel juhtidel kuskil sügaval tasandil mingi lapsepõlvest pärinev tervendamata psühholoogiline haav, millest nad ise ka teadlikud ei ole – mahajätmine, hülgamine, alandamine, reetmine vms. Need on valusad kogemused, mis alateadlikul tasandil jätkuvalt teatud olukordades aktiveeruvad (juht elab neid uuesti oma sisemaailmas läbi ning need jõuavad talle endalegi teadmata tema käitumisse).
Mu enda isiklikul kogemusel paistab, et võimutsemine võib avalduda mitmel viisil. Mõned juhid hakkavad võimutsema kindlates olukordades, kus nad tunnevad, et keegi ohustab nende positsiooni. See võib avalduda näiteks koosolekutel või ka koolitusel grupitöödes – muidu on juht täitsa tasakaalukas, aga kui talle tundub, et tema arvamusega ei arvestata, hakkab ta seda peale suruma. Kuna tal on olemas rollivõim, jätavadki töötajad juhile viimase sõna (nende nägudest peegeldub muidugi trots ja allasurutus). Kui juht on oma tahtmise saanud, muutub ta täiesti normaalseks tagasi. Sellist võimutsemist võib nimetada situatsiooniliseks võimutsemiseks.
Teine võimutsemise liik on aga alaline võimutsemine, mis eelkõige kaasneb pideva Napoleoni kompleksiga. See võib siis avalduda põhjusel, et juhis on olnud pikka aega mingi allasurutud ebaolulisuse tunne, mis saab nüüd uue tiitliga täiesti värske avaldumise vormi – lõpuks olen ma tähtis ja ma näitan teile seda. See võib juhi käitumisse jõuda alalise “tähtsa persooni” käitumisena, kellel on piltlikult öeldes nina püsti samas, kui ta topib seda igale poole, kuhu vaja. Miks? Sest tal on selleks õigus (loe: võim). Sellise inimese juuresolekul on kogu aeg tunda, et inimene näitleb, ta pole ehe. Sa tunned, kuidas iga tema käitumine on võlts, pingutatud ja rollist tulenev.
Juhid, kes teevad end väiksemaks
Minule kui koolitajale on aga veelgi olulisem karakterjuhid, kes teevad end väiksemaks, sest nende mõju meeskonnale on oluliselt salakavalam ning seda ei seostata üldjuhul võimuga. Nimelt on sellised juhid isikud, kes ei julge/ei oska/ei taha erinevatel põhjustel neile antud võimu kasutada. Avaldub see eelkõige olukorras, kus justkui kõik meeskonnaliikmed ootavad, et juht mingisse olukorda sekkuks (sh kellegi käitumine) ja seeläbi olukorda selguks tooks, aga juht ei tee seda. Miks? Üldjuhul tundub, et juht ei näe seda enda rolli ning ülesandena, sest ta on enda peas jätkuvalt spetsialistist kolleeg, kes käib siin lihtsalt oma tööd tegemas, milleks pole aga teiste korrale kutsumine (sest nt pole seda eraldi ametijuhendis välja toodud vms).
Ja nii juhtubki, et mõned meeskonnad võivad aastaid olla täiesti katki just juhi tõttu, kes lihtsalt ei suvatse korda majja lüüa. Töötajad seda aga teha ei saa, sest neile pole antud selleks võimu. Mõnikord juhtub, et ühel hetkel võtavad mõned heade liidriomadustega töötajad sellises olukorras sotsiaalse võimu üle ning hakkavad seda ise realiseerima. Ka see paistab välja tihti ka koolitustel, kui pingelistes olukordades (nii arutelud kui meeskonnaharjutused) tõmbavad tegelikud juhid nagu “mömmid” end tahaplaanile ja sageli lihtsalt totralt naeratavad (mis on muide ego kaitsestrateegia), samal ajal kui mõni töötaja eestvedamise enda kätte võtab – juhib vestlust või situatsiooni, küsib täpsustavaid küsimusi ja vajadusel ka kaastöötajaid korrale kutsub.
Mida teha, kui sa oled võimu kuritarvitaja?
Sõltumata, kas oled sulle usaldatud võimu kuritarvitaja selle üle- või alakasutamise mõttes, on sul juhina vastutus selle märkamise ja oma käitumise korrigeerimise eest. Ja seda põhjusel, et sinust järgmine juhtimistasand – tegevjuht, omanik või ka näiteks kaudselt kliendid – on delegeerinud sulle oma võimu ja usalduse: nad eeldavad, et sa tood neile asjaolusid arvesse võttes parima tulemuse. Ja üheks sinu tööriistaks on siinjuures sulle antud võimu heas mõttes ja heade kavatsustega sihipärane kasutamine. See tähendab eelkõige enese jälgimist kõrvalt ja empaatia teadlikku kasutamist küsides endalt näiteks:
- kuidas minu käitumine teistele võib paista ning mõjuda;
- kuidas oleks minu alluvuses töötada;
- kuidas oleks minuga koos koosolekul olla, kas ma saaksin piisavalt sõna; kas ma tunneksin, et minu sõnal on kaalu;
- kas ma juhina tekitan teistes tunde, et nad on tähtsad ning olulised;
- kas ma tunnen end juhina mõnikord ebakindlalt; mida ma sellistes olukordades teen; mis on minu peamine kaitsetaktika, et oma ebakindlust peita;
- kas ma olen võtnud vastutuse mitte ainult meeskonna tulemuse, vaid ka sealse kultuuri (inimeste käitumise) eest; kas ma olen valmis sekkuma, kui näen kellegi ebasobivat käitumist, mis ei tule meeskonnale ja selle tulemustele kasuks;
- kas ma julgen inimestelt nõuda nende panust;
- kas ma julgen vastanduda meie meeskonna kõige suuremale “seletajale”;
- kas ma olen valmis temaga selle vaidluse maha pidama teades, kui ebamugav see on.
Selliste küsimuste abil saad ennast võimu kasutajana mõõta ja hinnata. Ning ma arvan, et on täiesti okei, kui sa tunnedki end mõndade küsimuste suhtes ebamugavalt. Võimupositsioonil olla ning seal võimu adekvaatselt kasutada ei pruugigi olla alati lihtne. Seetõttu tasubki alati silmas pidada, miks sulle see võim tegelikult antud on – kas selleks, et oma lapsepõlvehaavu ravida, võimu kasutamisest mingit sisemist rahuldust saada, või selleks, et meeskond edukaks muuta. Kui sa võtad aluseks viimase – ma kasutan võimu adekvaatselt selleks, et meeskond edule viia -, on ka libastumise oht oluliselt väiksem.
