Igas meeskonnas on alati kolme tüüpi töötajaid – pühendunud, mittepühendunud ja vastutöötajaid – ning sinu kui juhi üks kavalatest juhtimisnippidest võiks olla see, et sa annad ühele, kõige kriitilisemale, vastutöötajale voli “ametlikult” sind, meeskonda ja kõiki teie otsuseid kritiseerida. See annab sulle kasuliku vaatenurga teemadest, mida sa ise ehk alati ei märka või ei taha märgata.
Kasutades sedasama kolme liiki töötajate lähenemist kirjutan täna n-ö kolme seadusest, millele keskendub oma töös palju ka tunnustatud juhtimisraamatute autor Patrick Lencioni. Ta kasutab kolme liiki töötajate süsteemi, mille on jaganud järgmiselt:
Juhi toetajad
Inimesed, kes on päriselt huvitatud juhi ja tema meeskonna käekäigust. Nad on valmis sinuga kaasa mõtlema, kaasa tulema ja uusi asju proovima. Saad nendega alati arvestada ja tead, et nad ei mängi sinuga mingeid topelt mänge, kus nad räägivad üht, aga seljataga midagi teist.
Virisejad
Need on inimesed, kes ei ole sinu kui juhiga kunagi rahul. Ükskõik, kui palju sa ka ei pingutaks, nad leiavad ikka ja alati, et midagi on valesti. Sa püüad nendega rääkida, mille käigus teevad nad head nägu ja midagi asjalikku ei ütle, aga hiljem kuuled, et isegi sinu soov rääkida on kõva kriitika osaliseks saanud ning nad leidsid ikkagi, et tegid midagi valesti, mingi tagamõttega jne. Neid inimesi ei pruugi olla palju, aga kuna nende hääl kostub alati kõikide teemade tagant välja, siis kipud sa neid ka märkama/teadvustama rohkem, kui neid proportsionaalselt on.
Vahepealsed
Ja kolmas grupp töötajaid on “vahepealsed”, kes ei ole veel otsustanud, kumba leeri minna. Neid kipub olema meeskondades ka kõige rohkem ja nagu nende töötajate hulgas on ka sinu kõige suurem potentsiaal.
Kellele sa keskendud?
Just nimelt potentsiaal on ka selle artikli märksõna, sest kuidas sa seda potentsiaali realiseerid, sõltub paljuski sellest, missugusele nendest kolmest grupist sa kõige rohkem tähelepanu pöörad.
Kui sa keskendud rohkem virisejatele, annad sa nendele kõige enam energiat ja tähelepanu. Kuna aga kõik töötajad soovivad saada juhi tähelepanu ja tema fookuses olla, näevad ka “vahepealsed” seda ning hakkavad üha enam virisejatega kaasa hüüdma. Ja seda võib-olla mitte alati seetõttu, et nad nende sõnumiga nõustuksid, vaid seepärast et niimoodi juht vähemalt märkab meid. Kõige ohtlikum on see, et ka mõned sinu toetajad võivad sellises olukorras virisejate poole kalduma hakata, sest nad tajuvad alateadlikult, et juhile on need tähtsamad ja ma soovin ka tähtis olla.
Muidugi on see täiesti ebaproduktiivne lähenemine, sest mida enam on sul meeskonnas virisejaid, seda enam tuleb sul juhina teha “pseudotööd” ehk tegevusi, mis küll kulutavad su aega ja energiat, aga edasi ei vii. Virisejate, nende tühjade ja pastakast väljaimetud küsimuste ja teemapüstitustega tegelemine on just seda. Seepärast tasubki oma töös juhina hoida fookus rohkem oma toetajatel – neid märgata ja nende panuse eest tunnustada. See loob hea pinnase, et ka vahepealsed saaksid julgustust nendega liituda – nähes, et pead just sellist teguviisi õigeks ja selle eest saab juhi tähelepanu ning tunnustust. Kui läheb hästi, võib ka osa virisejaid oma nutulaulu lõpetada ja tööle hakata. Selline on lihtsalt meie maailmas energiaseadus – millele sa energiat juurde ei anna, see lõpuks hääbub. Just nagu lõke metsatukas, kuhu sa enam puid juurde ei pane.
Mida teha virisejatega?
Täiesti põhjendatud küsimus oleks siinjuures aga, mida peale hakata virisejatega. Olen palju rääkinud sellest ja usun sellesse tulihingeliselt, et alati ei ole virisejad pahad ning rumalad. Olen korduvalt kohtunud ja viljakat koostööd teinud töötajatega, kes juhi sõnul kuuluvad kõik virisejate leeri, aga nendega lähemalt tuttavaks saades ei olegi nende väljaütlemistes ja etteheidetes nii palju õhku. Tegelikult viitavad nad õigetele asjadele ja probleem meeskonnas ei tulene mitte ainult nende virisemisest, vaid süsteem logiseb ka tegelikult.
Seetõttu tuleb ka juhil teha endaga tööd ja oma pimenurgad avastada. Nagu meil kõikidel, on ka igal juhil oma pimeala ja varjukülg – omadused, harjumused ja käitumine, mida ta ise ei teadvusta, aga millel võib olla ümbritsevale keskkonnale üsnagi negatiivne mõju. Selle väljaselgitamiseks töötab väga hästi just n-ö ametliku vastutöötaja määramine, aga teiselt poolt ka haavatava juhtimisstiili praktiseerimine.
Kuna eesmärk on teada saada, mis töötajaid päriselt häirib ja kui suur osa selles on juhil endal, tasub näiteks regulaarselt teha töötajate hulgas tagasisideküsimustikke. Alustada tasub ehk anonüümselt, sest paljudes meeskondades ei ole suhe töötajate ja juhi vahel nii usaldusväärne, et töötajad julgeksid otse õigeid asju välja öelda. Minu soovitus on, muutuda juhina oma käitumises üha ehedamaks ja turvalisemaks, mis tähendab, et lõpuks ei ole mingeid tagasisideküsimustikke vaja, sest inimesed on õppinud rääkima asjadest otse, nii nagu need on.
