Organisatsiooni või meeskonna sisekultuur on hägune mõiste, mida tõlgendatakse paljudel eriviisidel. Küsides koolitusel, kas teie meeskonnas on kultuur, olen saanud igasuguseid põnevaid vastuseid nagu “ei, me pole jõudnud sellega tegelda”, “jah, meil on väga kultuurne seltskond”, “jah, meil on palju kultuure – eestlased, venelased ja üks soomlane”. Ilmselgelt ei räägi ükski nendest tiimikultuurist.
Kaootiline sisekultuur
Koolitajana puutun kõige sagedamini kokku aga kaootilise sisekultuuriga. See tähendab olukorda meeskonnas või organisatsioonis, kus ei ole päris täpselt määratletud, missugune organisatsioon/meeskond me olla soovime ja mida me selliseks saamise nimel teeme (kuidas üksteist selle eest vastutavana hoiame). Pigem on jäetud see lahtiseks, mille tulemusena ongi tekkinud kerge anarhia – igaüks teeb asju omal viisil, nagu tema arvab kõige õigema olevat.
Ja selle kõrgeim hind avaldub pidevas segaduses – kuni me ei ole kokku leppinud, kuidas me asju teeme, ei ole meil ka millestki kinni hoida ning inimesi valdab segadus. Tekivad arusaamatused ja konfliktid, rivaalitsemine, vaidlemine ja tagaselja rääkimine ning tegutsemine. Lõpuks ei aita kultuur enam eesmärkide saavutamisele kaasa, vaid selle kordasaamine muutub eesmärgiks omaette – osa auru kulubki segaste suhete klaarimisele, mis ideaalis võiks kuluda töö tegemisele.
Kultuur on hooratas
Meeskonnakultuuri võib vaadelda ka hoorattana, mis lisab igapäevaselt hoogu selles suunas, mis on meeskonnas valitsev. Kui selleks on head suhted, aktiivne koostöö ning üksmeel, siis kultuur lisab sellele hoogu, võimendab seda. Kui selleks on aga keerulised suhted, individualism ja üksmeele puudumine, lisab kultuur sellele kogu aeg hoogu juurde ning võimendab seda. Saamaks teada, kumb on valdav sinu meeskonnas täna, küsi endalt: “Kui järgneva kolme aasta jooksul ei muutu minu meeskonnas mitte midagi (inimesed käituvad nagu täna, teevad tööd nagu täna, suhtlevad nagu täna jne), siis kas sellel on kolme aasta perspektiivis pigem positiivne või negatiivne mõju?”.
Kuna sisekultuur lisab hoogu juurde sõltumata, kas see on positiivne või negatiivne, on ka tuntud juhtimisguru Peter Drucker öeldnud: “Organisatsioonikultuur sööb selle strateegiat hommikusöögiks”. Selle all mõtles ta justnimelt ohtu, et kuni organisatsioon ei võta fookusesse oma kultuuri – kuidas inimesed päriselt käituvad ja missugused on nende hoiakud, väärtused ja suhted – , ei ole võimalik olla ka pikaajaliselt majanduslikult edukas, sest kultuur ei toeta lihtsalt edu saavutamist.
Google’i eeskujulik meeskonnakultuur
Google on üks tänase maailma kõige edukamaid ja mõjukamaid ettevõtteid. Ja ka nende üheks olulisimaks tööriistaks edu saavutamisel on olnud teadlik meeskonna/organisatsiooni sisekultuuri kujundamine. Sellest, kuidas u 90 000 töötajaga ettevõttes sisekultuuri kujundada ja seda majanduslikuks eduks pöörata, kirjutab hästi Google’i pikaaegne personalijuht Laszlo Bock oma hittraamatus “Töö ruulib” (“Work Rules“) (kuigi jah, selle raamatu kirjutamise ajal oli seal vaid u 25 000 töötajat).
Esmalt defineerib Bock oma raamatus, mille kaudu üldse inimesed meeskonnakultuuri teadvustavad.
Materiaalsed asjad (artificial artifacts)
Ronimisseinad, lauajalgpall, Playstation, tasuta õlu, ühisüritused jms on sageli eksitavalt kultuuri loomisel esikohale seatud. Ka mina kohtan oma koolitustel palju inimesi, kes hakkavad kultuurist rääkides kirjeldama kihvti kontorit, ühiseid pidusid ning kõiki muid materiaalseid asju. Jah, kahtlemata on need osa meeskonnakultuurist, aga kahjuks on nendel asjadel kõige väiksem mõju. Kuna materiaalsed esemed on kõige nähtavamad ja samas ka kõige lihtsamini ellukutsutavad, alustataksegi tihtilugu sisekultuuri kujundamist nendest. Kuna aga ka nende mõju on inimeste käitumisele ja väärtustele väga piiratud, siis kahjuks nendega piirdudes tegelikku positiivset efekti ei saavutatagi.
Kirjutatud reeglid (espoused values)
Sisekultuuri teiseks ja palju olulisemaks komponendiks on organisatsioonis (ette)kirjutatud reeglid. Eelkõige viitab see organisatsiooni- või meeskonnasisesele selgusele, kuidas me asju teeme – kodukord, sisekorraeeskirjad, tiimikokkulepped jms. Kirjutatud reeglid aitavad ka meeskonnaga liituvatel inimestel paremini mõista, missuguse meeskonnaga on tegemist ja kiiremini meeskonda sulanduda, sest on selgelt ära kirjeldatud, kuidas me asju teeme. Ma isiklikult nimetan oma töös sellist meeskonnasisest kokkuleppimist tiimiraamatu koostamiseks.
Kirjutamata reeglid (underlying assumptions)
Kolmandaks ja kõige olulisemaks komponendiks meeskonna sisekultuuri kujundamisel on meeskonna sees kehtivad ja töötajate poolt omaks võetud kirjutamata reeglid – inimeste alateadlikud hoiakud, väärtused ja uskumused.
Kuna meeskonnakultuur peegeldab tegelikult ju inimeste kollektiivset käitumist, käitumine kujuneb aga lähtuvalt inimeste alateadlikest uskumustest, siis ongi positiivse sisekultuuri loomisel oluline jõuda sügavamale mängukonsoolidest ja ühisüritustest – oluline on jõuda inimeste väärtusteni: kuidas nad asju tegelikult näevad selles meeskonnas, organisatsioonis; missugused inimesed nad tegelikult on ja mida nad hindavad – individualistlikku või meeskondlikku saavutamist; kuidas inimesed suhtlevad – kas avatult või kinniselt, kas asjadest räägitakse või asju varjatakse; kuidas inimesed ennast ja oma arengut ettevõttes näevad; mida nad ettevõttes hindavad; kas inimesed avaldavad arvamust või eelistavad nad koosolekutel vaikida. Kõik sellised küsimused peegeldavad inimeste sügavamaid hoiakuid, uskumusi ning väärtusi, mida ei ole võimalik kuidagi ühisürituste ja ronimisseinaga mõjutada.
Google’i sisekultuuri nurgakivid
Mõistes, kui oluline on positiivse sisekultuuri loomisel jõuda inimeste sügavamate tasanditeni, on ka Google astunud tasuta toidust ning põnevatest suvepäevadest sammu kaugemale. Nimelt on nad enesele sõnastanud ja ellu kutsunud väga konkreetsed sisekultuuri arendavad lähtepunktid.
Missioonist tulenev tegutsemine
Google’i missioon on “Organiseerida maailma informatsiooni ja muuta see inimestele kättesaadavaks ning kasulikuks”. Ja see pole lihtsalt sõnakõlks, vaid kogu nende ärifilosoofia lähtub sellest. Ärilisi otsuseid langetatakse missioonist, inimesi juhitakse lähtuvalt missioonist ja inimesi motiveeritakse missiooniga, st tööle võetakse inimesi, kes päriselt mõistavad seda missiooni ja kes tahavad koos Google’iga sellel missioonil olla – muuta päriselt maailma oma töö abil paremaks. Missioon loob alati vundamendi kultuurile.
Küsi nüüd endalt, kas ja kui palju sinu organisatsioonis või meeskonnas päriselt missioonist räägitakse ja sellest lähtutakse. Või on see lihtsalt üks lause seinal, mida kõik küll teavad peast tsiteerida, aga keegi selle sügavamat sisu ei mõista.
Läbipaistvus
Google’i sisekultuuri teiseks nurgakiviks on läbipaistvus. Juhid on valinud jagada kõikide töötajatega nii palju informatsiooni kui vähegi võimalik. Nad ütlevad, et töötajad ei saa ettevõttele pühenduda, kui nad ei ole kursis sellega, mis ettevõttes toimub. Selle põhimõtte ellukutsumiseks osalevad paljud noored töötajad juhtide koosolekutel ja paljud tippjuhid võtavad regulaarselt osa tiimide koosolekutest. Seda kõike tehakse samal eesmärgil, et informatsioon liiguks, et inimesed ei tunneks end kõrvale jäetuna, et vältida põhjendamatuid infosulge jne.
Nüüd küsi endalt taas oma meeskonna kontekstis – kas mõni sinu töötaja võiks öelda, et teil on majas kommunikatsiooniprobleem. Kas sa oled tundnud mõnikord, et info ei liigu majas piisavalt kiiresti ja ei jõua õigete inimesteni? Kui jah, siis see on osa kultuurist ja kahjuks negatiivne osa.
Inimestel on sõnaõigus
Google’i sisekultuuri kolmandaks nurgakiviks on inimeste õigus sõna võtta. Juhid ütlevad, et inimesed ei saa oma tööle pühenduda, kui nad tunnevad, et nad ei saa arvamust avaldada või et kedagi nende arvamus ei huvita. Seetõttu pingutab kogu ettevõte selle nimel, et inimesed julgeksid oma mõtteid avaldada, üksteisele ja juhtidele tagasisidet anda, uute toodete ja otsuste kohta arvamust avaldada jne. Inimeste sõnal ja arvamusel on jõud. Ning ainult rumalad ettevõtjad muudavad inimesed pelgalt tööjõuks küsimata nendelt, mida nad tegelikult asjadest arvavad, kuidas tegelikult juhtidel läheb või mida tegelikult saaks nende arvates paremaks muuta.
Küsi nüüd endalt oma meeskonna valguses, kui suur sõnaõigus on sinu meeskonnaliikmetel. Kas nad saavad, julgevad ja tahavad oma arvamust avaldada? Kuidas nad koosolekutel käituvad – on nad aktiivsed või passiivsed? Kui tihti nad julgevad sulle vastu vaielda? Kui tihti nad tulevad sinu juurde ettepanekutega, mida saaks paremaks muuta? Kui tihti nad julgevad sinu otsuseid kahtluse alla seada? Need küsimused osutavad, kas sinu meeskonnas on täna pigem kinnine või avatud kultuur. Ja kui Google peab seda oluliseks, tasub seda ehk kaaluda kultiveerida ka oma meeskonnas.
