Organisatsioonide ja inimeste vahel toimub sarna­selt loodusega pidev olelusvõitlus: nõrgimad lülid heidetakse turul kõrvale ja asendatakse millegi uuega, mis suudab paremini ellu jääda.

Kas teadsid, et 2017. aasta jooksul kuulutati väljasurnuks seitse erinevat liiki elusolendeid, kelleks olid kaslane, tigu, nahkhiirelaadne, kolm sisalikuliiki ja üks kalaparasiit? Liigid kaovad, sest nad ei suuda adapteeruda ja toime tulla laastava inimtegevusega, või siis kaob miski, millest nende ellujäämine sõltub. Koaalade ellujäämine sõltub eukalüpti­puude olemasolust, jääkarude ellujäämine külmunud liustikest, ja väljasurnud kalaparasiit ei suutnud ellu jääda, sest peremeesloomast kala arvukus vähenes alla kriitilise piiri.

Organisatsioonidest rääkides näeme seda hästi Y- ja Z-generatsiooni esindaja­te puhul, kes on tööturule sukeldunud. Kui noor ei soovi, ei vaja või ei poolda teatud organisatsioonikultuuri, siis töötaja­na ta hoidub sellest kultuurist ja väldib seda ka siis, kui temast peaks saama ette­võtja. Kui organisatsioon aga ei suuda oma mõttelaadi ja keskkonda muuta noortele vastuvõetavamaks, pärsib ta sellega iseenda edu.

Generatsioonide uuenemine tööturul näitab, et areenile tulevad noored ei ole enam sobivad peremeesloomad vana kooli organisatsioonikultuurile. Areneb kultuur, mida toidetakse ja mida viljeletakse, kuid noored toovad ka uusi tuuli, mis sunnivad ettevõtteid muutustega kaasa liikuma.

Tööl käimine ja töö tegemine

Paindlikust töökorraldusest ja kaugtöö tegemise võimalusest on saamas enamiku organisatsioonide töökultuuri loomulik osa. Tööl käia saab ju ainult tööl, tööd teha saab aga igal pool. Väärtust ja eneseteostustunnet loob tehtud töö, mitte tööl käimine. Y- ja Z-generatsioon teab, et tööd saab teha igalt poolt, ja tööandja peab seda mitte ainult võimaldama, vaid ka sellele kaasa aitama. Kui mõned aastad tagasi nägid tööandjad vaeva, et kontorid oleksid hubased, pakuksid ägedust ja vaheldust, tasuta kohvi ja puuvilju, siis uus generatsioon eeldab, et see kõik on hügieenifaktorina kaetud.

Aina enam ootavad noored ka seda, et organisatsioon võimaldab neil olla produktiivne ja kaasatud ka siis, kui nad ei ole füüsiliselt kontoris. Seega on tööandjate jaoks uus katsumus, kuidas juurutada kaugtööd ja paindlikke töötamisviise nii, et keegi ei tunneks ennast kõrvalejäetuna.

Globaalsel tasemel ei ole enam küsi­mus, kas seda teha, vaid pigem, kuidas seda teha – see tuleneb suuresti just uue mõttelaadiga noortelt, kes ei lepi vähemaga kui täielik tasakaal era- ja tööelu vahel ning paindlik korraldus.

Ühe suurima globaalse talendiuuringu “Mercer Global Talent Trends 2018” tulemustest selgub, et täna­päeva ettevõtete kaks suurimat väljakutset seoses kaugtöö ja paindlike töövormidega on järgmised: esiteks, kuidas teha nii, et ettevõttes saaks paindlikult töötada kõik inimesed, ja teiseks, kuidas ja milliste tehnoloogiatega aidata kaasa, et meeskonnatöö ja kommunikatsioon toimiks sama hästi kui näost näkku suhtluse käigus.

Palk ühest kohast

Noorte tööelul on üks tahk, mida küpsemal generatsioonil on tihti veidi raske mõista, kuid millega tuleb hakata vaikselt harjuma – gig economy ehk “tööampsumajandus”. Just nagu jagamismajandus on saanud esialgse tõuke digitaalse­test arengutest, mis võimaldavad sul kalli takso asemel võtta odavama Uberi või hotelli asemel soodsama Airbnb, võimaldavad erinevad online-platvormid ja pidev connectedness tegeleda tööampsumajanduse kaudu kasvõi igal kuul erinevate tulusate projektidega. Tööampsumajandus on eriti populaarne just noorte seas, kes leiavad kas isiklike kontaktide või siis platvormide-portaalide kaudu töövõimalusi, mis ei nõua ilmtingimata liiga pikaajalist pühendumist või seotust ühe ettevõttega.

Projekti- ja vabakutselise töö ei välista täiskohaga tööl käimist. Trendid liiguvad paindlikust töökorraldusest veelgi paindlikemate töötamisvormideni, ja seda eeldab ka noor talent.

Tahes-tahtmata peavad tööandjad nende muudatustega kaasa minema ja olema aina rohkem avatud meelega nägemaks, et noored mitmekesistavad oma sissetulekuallikaid ega pühenda kõiki oma teadmisi-oskusi ilmtingimata vaid ühele ette­võttele.

Oma sissetulekut mitmekesistada on tänapäeval juba nii lihtne, et Ameerika Ühendriikides (kus on tänaseks erinevad gig economy platvormid märksa enam levinud kui Eestis) töötab 2017. aasta  rahvastiku-uuringute järgi 35 protsenti tööealisest elanikkonnast vabakutselisena, kas siis täistööna või teise töö kõrvalt.

Strateegiapäeval kirjapandud pseudoväärtused

Uus generatsioon töötajaid ja tööotsijaid on eelnevatest generatsioonidest spirituaalsem, universalistlikuma mõtteviisiga ning oluliselt vähem orienteeritud rahale ja materiaalsetele väärtustele. Palga suurus pole enam nii oluline, küll aga on oluline mõtestatud töö ja seotus ettevõttega, kellega jagatakse väärtusi.

Kuna noored on võrreldes eelmiste generatsioonidega oluliselt rohkem informeeritud, on nad harjunud pidevalt küsima “miks?”: miks ma just seda tööd teen, mis on kõrgem eesmärk, miks just see organisatsioon ja mitte midagi muud? Sotsiaalne vastutus, võrdsus, mitmekesisuse toetamine ja jätkusuutlik keskkonnasõbralikkus – kõik see mõjutab otseselt seda, kas noored tõmbuvad organisatsiooni poole või mitte.

Ettevõtete väärtuste kirjapanek strateegiapäeval või karjäärilehel ei tekita noorte hulgas emotsiooni ega tõmba tähelepanu. Väärtustesse investeerimine oma aja ja ressursiga, mis ka välja paistab, saab aga uueks normaalsuseks töö­andja maine ja sotsiaalselt vastutustundliku organisatsiooni kujundamisel.

Et organisatsioonis oleksid väärtused, millesse kõik usuvad, peavad need organisatsioonis juurduma orgaaniliselt seest ehk inimestest ülespoole, mitte juhtidest alla­poole. Ja et väärtused atraktiivselt välja­poole paistaksid, peab organisatsioon väärtusi väljendama läbi tegude. Uue generatsiooni noor on harjunud no-bullshit-lähenemisega ja pseudoväärtustest nähakse kergesti läbi – heal juhul esimesest kontaktist organisatsiooniga, halvimal juhul pärast paarikuist töötamist.

Kuigi Eestis on ettevõtete sotsiaalse vastutuse programmid veel vähe levinud, näitab ülemaailmne trend, et üsna pea asendavad väärtustest lähtuvad reaal­selt elluviidud projektid ja väärtuspõhine organisatsioonikultuur tühje sõnu, mis kirja pandud trükimustaga või kollastel Post-it’idel.

Turundav tööandja bränding

Digitaalturunduses on levinud tore väljend banner blindness, mis viitab tehnoloogiaajastu inimese loomulikule kalduvusele eirata veebis igasuguseid reklaame, sest alateadlikult teame, et bännerid asuvad kogu aeg suhteliselt samas kohas ja mingit väärtust need tegelikult ei loo. Keskmiselt näeme kuus 2000 internetireklaami, kuid reageerime vähem kui ühele protsendile neist ja sellest omakorda umbes pooled reageeringud on ekslikud klikid.

Tööandja bränding on samuti turundus, kuid selle käigus vormitakse inimeste arusaama organisatsioonist kui töö­andjast. Banner blindness on hea näide, kuidas liiga agar turundamine võib tegelikult muuta sihtgrupi sinu sõnumitele praktiliselt immuunseks. Tööandja brän­di liigse turundamisega on sama prob­leem. Traditsiooniline osta-mind-kam­paaniaturundus on ärimaailmas asendunud storytelling-sisuturundusega, mille keskmesse seatakse kliendikoge­mus ja emotsiooni loomine.

Sarnaselt on hääbumas ka vajadus teha tööandja brän­dingut vaid turundussõnumite edastamise eesmärgil. Tööandja bränding on muutumas turundustaktikast organisatsiooni sisemiseks toimimise edendajaks, mis transformeerib kultuuri, töökeskkonda, inimeste mentaliteeti, juhib muudatusi ja teeb ettevõtte sise-elu parimad palad nähtavaks ka välispidiselt.

Inglise keeles on tööandja brändingut hakanud asendama termin culture hacking, mis juba päris õigesti viitab sisuga tegelemisele, mitte välispidise maine kujundamisele.

Võime 2000 korda olemasolevatele või potentsiaalsetele töötajatele värvilisel kleepekal või Facebooki postituses öelda, et LHV-s on äge töötada, ja saada sellest kümme reageeringut, CV-d või karjääri­lehe külastust ning kukkuda turunduslikult täiesti normaalse, tavapärase conver­sion rate’i piiridesse.

Aga me ei pruugi sellest reaalselt absoluutselt mitte midagi võita. Kui aga suudame oma 350 töötajale pakkuda tugevaid emotsioone, rahulolu, suurepärast organisatsioonikultuuri, coach’ivat juhtimisstiili, head töökeskkonda, paindlikkust, eneseteostus- ja arenemisvõimalusi ning era- ja tööelu tasakaalu, siis laieneb see 350 head kogemust täpselt nii mitme teise inimeseni, mitu korda meie endi inimesed on valmis oma emotsiooni ja kogemust jagama.

Loodan, et kõik noored, kes otsivad endale sobivat töökohta ja organisatsiooni, millega tekib klikk, hoiavad meeles, et kasvab see, mis saab toitu. Parasiit suri ka välja, sest peremeesloomast kala ei olnud piisavalt. Millele sa energiat ei anna, see hääbub. Kui võimalikult palju inimesi annab energiat selleks, et tekiks mingisugused muutused, millesse nad ise täielikult usuvad, ning teevad tööalaseid valikuid oma rahulolu ja õnnetunnet silmas pidades, muutuvad organisatsioonid, mentaliteedid ja nii-on-alati-tehtud normid inimeste järgi, keda need organisatsioonid tegelikult püüavad ja kõige rohkem vajavad.

Artikkel ilmus LHV ajakirjas Investeeri nr 3/2018.