Et saavutada maksimaalne müügitulemus, tuleb vähekasumlike klientide suhtes rakendada tõkendeid, mis vähendaks nende huvi teenuseid või tooteid tarbida, ja keskenduda vaid kasumlikele klientidele.
Enamikust kliendibaasiuuringutest, mida oleme KPMG klientidele viimase kolme aasta jooksul teinud, selgub, et väga väike osa klientidest annab enamiku ettevõtte kasumist ja väga suur osa klientidest ei kujuta mingit väärtust. Pigem on tegu 5 : 95, mitte 20 : 80 printsiibiga.
KPMG läbi viidud Eesti kliendisuhete juhtimise problemaatika uuringust selgus, et ettevõtted ei oska arvutada kliendisuhete kasumlikkust ega juhtida jääktulu. Eesti ettevõtetes jääb puudu nii teadmistest kui ka võimetest jääktuluarvestuses, samuti oskustest mitmemõõtmelise tulu-kuluarvestuse pidamisel. Kasumi tekkimise loogikast arusaamiseks oleks vaja tulusid ja kulusid arvestada vähemalt neljas dimensioonis: toode/teenus, klient, tegevusüksus (allüksused, esindused vms), tegevusliik (turundus, müük jms).Kliendisuhete kasumlikkuse arvutamisel on vaja esiteks teada ühe kliendiga seotud kogutulusid ja teiseks kogukulusid erinevate jääktulu tasemete kaupa. Üldjuhul saadakse esimese taseme jääktulu pärast kogutuludest toote või teenuse omahinnaga seotud kulude mahaarvamist.
Teise taseme jääktulu saadakse pärast müügi- ja turundusega seotud kulude mahaarvamist esimese taseme jääktulust. Peamiselt eksitakse sellega, et tulusid ei võetagi kliendi dimensioonis kokku, vaid igal osakonnal või erinevate toodete/teenuste müüjatel on justkui oma tulud, hoolimata sellest, et klient on ühine. Probleemseim on müügi- ja turundusega seotud kulude arvestamine.
Näiteks kui palju maksab pakkumise tegemine, tooteesitlus, läbirääkimised, turunduskampaaniaga ühe potentsiaalse kliendi leidmine, e-posti saatmine ja sellele vastamine jne, lõpetades kauba kohaletoimetamise ja arve väljastamisega. Mida rohkematele sellistele küsimustele on rahas väljendatavad vastused leitud, seda täpsemaks ja ülevaatlikumaks muutub kliendisuhete kasumlikkuse arvestamine.
Järgmine oluline samm on aru saada, millist tüüpi kliendid on rohkem või vähem kasumlikud – kliendid tuleb segmenteerida. Siin sõltub kliendisuhete kasumlikkus näiteks sellest, kas ettevõte osutab oma klientidele teenust ainult Eestis või väljaspool seda, kas ostuotsused langetatakse siin või välismaal, kuivõrd ollakse orienteeritud pikaajalisele koostööle, milline on sisseostupoliitika jms.
Palju keerukam, kuid samavõrra tänuväärsem on tulude-kulude arvestamine ajalises dimensioonis, st kogu kliendisuhte jooksul alates selle algusest. Teades alates kliendisuhte esimesest päevast, kuidas tekib kasum, on võimalik ennustada, milliseks kujuneb ühe või teise kliendi kasumlikkus aasta, kahe või kolme pärast. Vastavalt sellele saab pingutada rohkem või vähem, et teda kliendiks saada. Näiteks suurte veoautode müügis saadakse märkimisväärne tulu autode hilisema hoolduse ja remondi pealt. Jääktulu auto müügist on võrdne kolme järjestikuse aasta hooldustuludega ja moodustab kuuendiku kogu auto “eluea” tuludest. Seda teades on võimalik veoauto müügist saadava tulu maksimeerimise asemel loobuda osast müügimarginaalist. Sellise investeeringu “tulususeks” kujunes Scania Eestis näiteks 70% aastas. Iga kroon, mis müügimarginaali vähendamisel “kaotati”, tõi aastas 70 senti ja on ennast tasa teeninud 1,5 aastaga.
